Marco Hößl, Kaufland România & Moldova: „10 minute de conversație sinceră spun mai mult decât 10 pagini de raport"

Doar 145 de companii din România au reușit performanța excepțională de a crește an de an din 2008 până în 2024, înregistrând profit în fiecare an, conform Termene Winning Streak, primul studiul realizat de Termene Business Hub. Kaufland România este cea mai mare dintre aceste companii.

Sub conducerea lui Marco Hößl, compania nu doar că a rezistat crizelor financiare, pandemiei și inflației, ci a accelerat investițiile în momentele cele mai dificile. Cu 18.000 de angajați și peste 190 de magazine, Kaufland a devenit cel mai mare angajator privat din România. Cum transformi constant crizele în oportunități? Care sunt rețetele unei creșteri susținute timp de aproape două decenii?

Despre creștere și strategie

Care au fost factorii cheie au creșterii continue în ultimii ani? Detaliați!

Marco Hößl: Am traversat o perioadă marcată de schimbări rapide și presiuni externe – de la pandemie și criza energetică, la inflație și noile cerințe de sustenabilitate. Dar în loc să privim aceste provocări ca pe obstacole, le-am tratat ca pe oportunități de a deveni mai agili, mai creativi și mai buni în ceea ce facem. Creșterea nu a venit dintr-o rețetă fixă, ci din capacitatea noastră de a rămâne consecvenți direcțiilor strategice asumate și de a găsi soluții, indiferent de context.

Pentru Kaufland România, progresul a însemnat mai mult decât adaptare. A fost rezultatul unei strategii solide, construită în jurul a trei piloni: orientarea către client și investițiile în sustenabilitate, cu accent pe energie verde și eficiență operațională dar și expansiunea și modernizarea rețelei.

În centrul strategiei noastre este clientul. Tot ce facem se concentrează pe nevoile sale și pe promisiunile noastre – prețuri corecte, calitate și prospețime la raft. Este cunoscut faptul că în ultimii ani clienții au devenit și mai sensibili la preț. Am răspuns printr-o strategie comercială robustă, campanii promoționale relevante și extinderea beneficiilor oferite de programul de loialitate Kaufland Card. Până în octombrie, cu ocazia aniversării a 20 de ani în România, oferim promoții speciale la sute de produse săptămânal, inclusiv reduceri la rechizite, pentru a susține bugetele familiilor la începutul anului școlar. În plus, utilizatorii Kaufland Card beneficiază de acces gratuit la petrecerea aniversară de la Romexpo și șansa de a câștiga unul dintre cele 2.300 vouchere de cumpărături de 500 lei, experiențe inedite sau vacanțe. În paralel, continuăm să investim în dezvoltarea sortimentului, în special în categoria de brutărie, extinderea portofoliului de produse locale și mărcile proprii, care generează în prezent peste 20% din vânzări. Brandul „Vreau din România”, cu peste 270 de articole tradiționale, exemplifică angajamentul nostru față de producătorii locali.

Sustenabilitatea rămâne o prioritate strategică. Deși investițiile sunt mari pe termen scurt, ele vor duce pe termen lung la eficientizarea consumului de resurse, reducând costurile și impactul asupra mediului. Din 2021, am investit peste 25 de milioane de euro în instalarea a peste 61.000 de panouri fotovoltaice, care alimentează 94 de magazine și centre logistice, reducând anual emisiile de CO₂ cu peste 21.000 de tone. În același timp, am alocat 30 de milioane de euro în ultimii cinci ani pentru optimizarea și creșterea capacității infrastructurilor de colectare separată, ajungând la peste 570 de puncte active în rețea.

Expansiunea rămâne o componentă esențială pentru dezvoltare. În 2024, am deschis 14 magazine noi – cel mai rapid ritm de până acum – ajungând astăzi la un total de peste 190 de hipermarketuri în toată țara. Obiectivul a fost să ajungem cât mai aproape de clienți, așa că am vizat atât orașele mari, precum București, Constanța sau Suceava, cât și comunitățile mai mici, precum Vișeu de Sus sau Moinești. Astfel, am deschis locații de sine stătătoare, dar și în parteneriat, integrate în centre comerciale precum Aurora Retail Park din Giurgiu sau Shopping Park Pitești.

Cum s-a transformat strategia de business?

La Kaufland, strategiile sunt construite pe termen lung – pe decade, nu pe ani financiari. Direcțiile strategice și obiectivele stabilite rămân constante, dar ajustăm ritmul și mijloacele, în funcție de context. Pandemia, inflația sau schimbările legislative nu ne-au făcut să schimbăm destinația, ci doar să optimizăm traseul.

Am păstrat pilonii de bază, dar am devenit mai agili în execuție: luăm decizii mai rapide, accelerăm digitalizarea, optimizăm lanțul logistic și adaptăm sortimentul după nevoile consumatorilor și realitatea din piață. Strategia nu s-a schimbat, dar modul în care o implementăm este astăzi mai flexibil, mai conectat la prezent și mai deschis către soluții noi.

Cum decideți când e momentul să investești și când să fii prudent?

La Kaufland, deciziile se iau în baza strategiei clare, construite pe termen lung. Nu reacționăm impulsiv la context, ci ne adaptăm în cadrul direcției deja asumate.

În anii cu provocări majore, precum pandemie sau conflicte internaționale, mulți jucători au pus investițiile pe pauză. Noi am accelerat. Am avut cele mai mari bugete de investiții de la intrarea în România, tocmai pentru că în perioade de criză, e esențial să ții motorul economiei pornit. Să construiești, să creezi locuri de muncă, să transmiți un semnal de încredere în piață și în oameni.

Prudența nu înseamnă stagnare, ci prioritizare și eficiență. Investiția, în schimb, este o formă de leadership și responsabilitate. O companie care rămâne activă în vremuri dificile transmite un mesaj puternic de stabilitate, angajament și curaj.

Despre reziliență și decizii grele

Care a fost cea mai dificilă decizie de business în ultimii 17 ani?

Una dintre cele mai curajoase și dificile decizii a fost introducerea eco-taxei de 0,10 lei pentru pungile subțiri de unică folosință la raionul de legume-fructe – o premieră pe piața din România la acel moment. A fost un demers cu risc reputațional și comercial, pentru că venea în contradicție cu un comportament de consum adânc înrădăcinat, pe vremea când nu exista încă nicio obligație legală în acest sens.

Am fost primul retailer care a decis să nu mai ofere gratuit pungi subțiri, nici măcar variantele biodegradabile, tocmai pentru a limita risipa și a încuraja schimbarea de mentalitate. Le-am înlocuit cu opțiuni contra-cost, alături de soluții alternative – săculeți reutilizabili, posibilitatea de a cântări fără pungă sau cu ambalaje proprii.

Nu a fost o decizie ușoară, dar a fost una necesară. În primele două luni de la lansare, consumul de pungi de unică folosință a scăzut cu peste 65% față de perioada similară din anul precedent. Pentru comparație, obiectivul nostru inițial era o reducere de 30% într-un an. Pe termen lung, înseamnă peste 570 de tone de deșeuri evitate anual. A fost un semnal ferm că sustenabilitatea reală înseamnă acțiuni curajoase, nu doar comunicare.

Am înțeles atunci că rolul unui lider de piață nu este doar să urmeze trenduri, ci să le genereze – chiar și atunci când presupune asumarea unor decizii nepopulare pe termen scurt.

Cum a reușit compania să rămână profitabilă în anii de criză (2009, 2020, 2022)?

Fiecare criză vine cu provocări unice și cere un alt tip de reacție. În 2009, ne-am concentrat pe adaptabilitate și deschidere – am continuat să investim în extinderea rețelei de magazine și am rămas conectați la nevoile reale din piață. A fost o perioadă în care agilitatea operațională a contat mai mult decât planificarea pe hârtie.

Anii 2020 și 2022 au pus la încercare întregul ecosistem de retail. Crizele suprapuse au cerut reacții rapide, mobilizarea echipelor și refacerea planurilor de la o zi la alta. Am fost pregătiți să asigurăm continuitatea aprovizionării și am acționat imediat în fața unor valuri de cerere neprevăzute – de la produse de bază, la hârtie igienică și produse de igienă. În paralel, am implementat în timp record toate măsurile sanitare necesare în magazine, pentru siguranța angajaților și clienților și am accelerat digitalizarea, lansând opțiunea de cumpărături online cu livrare la domiciliu.

Un pilon la fel de important: susținerea angajaților. Ei au fost în prima linie, într-un climat plin de incertitudine. Le-am oferit sprijin real, recompense pentru efortul lor și o comunicare deschisă – pentru că fără echipe motivate și protejate, nicio strategie nu rezistă în fața unei crize reale.

În același timp, am consolidat și extins parteneriatele cu producătorii locali. La începutul pandemiei, am scurtat termenele de plată și le-am oferit o piață stabilă de desfacere. În momente de criză, o țară trebuie să-și poată asigura necesarul din producția internă, iar acest lucru nu este posibil peste noapte. Astăzi, peste 2.500 dintre partenerii noștri sunt din România și peste 80% din cheltuielile anuale cu furnizorii se îndreaptă către aceștia.

Nu în ultimul rând, am fost aproape de comunități. De la donații către spitale în timpul crizei sanitare, la sprijin concret pentru familiile vulnerabile din România – am acționat rapid, acolo unde a fost nevoie.

Reziliența nu vine dintr-o singură decizie. E rezultatul unui mix sănătos de reacție rapidă, echipe solide, încredere reciprocă și o legătură reală cu societatea în care activezi.

Ce greșeli ați făcut și ce lecții ați învățat?

Nu poți crește fără să greșești. Diferența o face felul în care le gestionezi. La Kaufland, am învățat că greșelile nu trebuie ascunse, ci asumate, analizate și transformate în pași înainte. Nu căutăm țapul ispășitor, ci soluții.

Privind în urmă, una dintre lecțiile importante este că nu am comunicat întotdeauna suficient de mult sau de bine în exterior ceea ce construim în interior. Am fost atât de concentrați pe dezvoltare, pe investiții și pe implementarea proiectelor, încât uneori am lăsat faptele să vorbească singure. Doar că piața are nevoie și de context, și de povești, nu doar de cifre. Am învățat să vorbim mai deschis despre impactul pe care îl avem și să construim punți mai clare de dialog cu publicul și cu societatea.

O altă lecție esențială a fost legată de nevoia de adaptare continuă. Ceea ce a funcționat ieri nu mai este valabil azi. Într-un domeniu atât de dinamic, e periculos să te bazezi pe certitudini. A trebuit să învățăm, uneori în mod dureros, că agilitatea nu este un „nice to have”, ci un element de supraviețuire.

Și poate cel mai valoros lucru: o companie e la fel de puternică precum cultura sa internă. De aceea, am promovat o cultură a greșelii constructive – în care oamenii pot greși, pot spune „nu știu” sau „am nevoie de ajutor”, fără teama de sancțiune. Pentru că doar așa putem crește cu adevărat – ca echipă, ca lideri și ca organizație.

Despre echipă și cultură organizațională

Ce rol a jucat echipa în această performanță pe termen lung?

Într-o companie, echipa este cea mai importantă resursă. La Kaufland România, avem 18.000 de colegi. Fiecare contează. Fiecare contribuie. De la cei care lucrează în centrele logistice, la cei din magazine sau sediu central – performanța e întotdeauna colectivă. Suntem cel mai mare angajator privat din România și avem o responsabilitate enormă nu doar față de echipele noastre, dar și față de familiile lor. Conform celui mai recent studiu de impact socio-economic, realizat în parteneriat cu KPMG, prin activitatea sa, compania contribuie la crearea a peste 126.000 de locuri de muncă cu normă întreagă în România – direct, indirect și indus – echivalentul a aproximativ 2,4% din forța de muncă națională. Studiul de impact arată că fiecare angajat direct Kaufland în România sprijină angajarea cu normă întreagă a 7,6 persoane în economia românească.

Avem o cultură deschisă și apropiată de oameni. Nu avem ierarhii rigide, ne tutuim cu toții, iar ușa mea e mereu deschisă. Când îmi permite programul, iau micul dejun cu echipele din magazine sau din depozite, răspund la întrebări și aflu direct de pe teren ce funcționează și ce trebuie îmbunătățit. Uneori, 10 minute de conversație sinceră spun mai mult decât 10 pagini de raport.

În momentele dificile – cum a fost lockdown-ul – colegii noștri au fost în prima linie. Datorită lor, am menținut aprovizionarea, funcționarea și încrederea clienților. Iar pentru acest efort, le sunt recunoscător. Fără echipă, nu există leadership. La fel cum în fotbal, un antrenor nu poate câștiga titlul fără echipa sa.

Ce valori au rămas neschimbate în companie?

Respectul, încrederea și colaborarea. Am crescut cu ele, le-am regăsit în cultura Kaufland și le-am transformat în fundamentul pe care construim. Cred în puterea exemplului personal. În leadership-ul care inspiră, nu care impune. Nu port cravată și îi încurajez și pe colegi să renunțe la ea. Din punctul meu de vedere, blochează circulația sângelui spre creier și odată cu ea, creativitate.

Încurajăm inițiativa, autonomia și greșelile constructive. Nu ești judecat pentru ce nu știi, ci sprijinit să înveți. Avem o cultură a feedback-ului deschis și a învățării din experiențe.

Și, mai ales, credem că impactul pe care îl avem este mai important decât profitul. Contribuim la o societate mai bună și la protejarea mediului și încurajăm și colegii să facă la fel. Oferim două zile libere plătite anual pentru activități de voluntariat, în care pot susține cauzele în care se regăsesc. La rândul meu, am lansat inițiativa „Timp pentru bine”, prin care dedic câte o oră de voluntariat pentru fiecare an de viață. Am început în 2022, cu 46 de ore, și am ajuns anul acesta la 49. De la debutul proiectului, am petrecut peste 130 de ore pe teren, ajutând peste 30 de inițiative ale ONG-urilor. Pe parcurs, mi s-au alăturat prieteni, colegi, lideri de business, jurnaliști și persoane publice. Cred că binele se propagă în societate. Iar o companie are datoria să fie parte activă din schimbare.

Cum atragi și păstrezi oamenii valoroși?

Oamenii rămân acolo unde simt că sunt ascultați, apreciați și susținuți să se dezvolte. Peste 200 de colegi sunt alături de noi încă din prima zi, de peste 20 de ani. Mulți dintre managerii actuali au început ca lucrători comerciali. Asta spune multe despre cultura noastră.

Promovăm intern, încurajăm dezvoltarea personală și profesională și le oferim instrumentele necesare pentru a-și atinge potențialul. Vrem să știe că fiecare dintre ei contează și să fie recompensați corect pentru dedicarea lor. De aceea, actualizăm constant pachetul salarial și de beneficii. Ne pasă de bunăstarea lor – nu pentru că trebuie, ci pentru că este corect. Loialitatea nu vine din obligație, ci dintr-o relație de încredere construită în timp.

Privind spre viitor

Ce planuri aveți pentru următorii 5 ani?

Planul este să consolidăm ceea ce am construit: o rețea extinsă, o experiență de cumpărare integrată și un model de business sustenabil. Continuăm deschiderile de magazine, modernizăm unitățile existente și investim în digitalizare – pentru mai multă personalizare, rapiditate și confort la cumpărături.

Pe zona de sustenabilitate, accelerăm tranziția către energie verde, extindem rețeaua de stații de încărcare pentru mașini electrice și dezvoltăm infrastructuri moderne de colectare separată. Toate aceste investiții ne duc mai aproape de obiectivul ambițios de a atinge, la nivel de grup, zero emisii operaționale de gaze cu efect de seră, până în 2050, pe întreg lanțul de aprovizionare.

Combaterea risipei alimentare este o altă prioritate. Până în 2030, vizăm reducerea cu 50% a risipei din magazine, raportat la nivelul din 2019. Avem deja sisteme funcționale de gestiune a stocurilor și monitorizare a termenelor de valabilitate, aplicăm reduceri graduale la produsele care se apropie de expirare și direcționăm alimentele sigure pentru consum către ONG-uri și bănci de alimente din țară. Doar anul trecut, am redirecționat peste 250 tone de produse către Cantina Socială, deschisă în parteneriat cu Asociația Șansa Ta, din care s-au pregătit peste 270.000 porții de mâncare caldă pentru persoanele vulnerabile. Pe lângă acestea, alte 200 tone de alimente au fost distribuite către asociațiile partenere. E o soluție care reduce risipa și ajută comunitățile vulnerabile în același timp.

Sfaturi pentru un antreprenor care vrea să construiască o afacere durabilă

Să gândească pe termen lung și să includă sustenabilitatea în modelul de business de la început. Pentru a avea succes durabil, nu e suficient să performezi ca business. Trebuie să ajuți și comunitatea să crească odată cu tine. Altfel, e ca și cum ți-ai cumpăra o mașină scumpă, dar nu ai avea străzi pe care să o conduci.

Să fie consecvent, să își respecte valorile și să construiască pas cu pas, cu decizii corecte și răbdare. Rezultatele vin, dar nu peste noapte.

Citește și:

Termene Winning Streak: 145 de companii din România au reușit performanța excepțională de a crește an de an din 2008 până în 2024, înregistrând profit în fiecare an

De ce unele companii performează în criză, iar altele nu? Care sunt cele mai performante 145 de afaceri din ultimii 17 ani | Termene Winning Streak