Modul în care funcționează parteneriatul dintre Felix Pătrășcanu, Adrian Mihai și Neculai Mihai este cel mai valoros activ al companiei FAN Courier, care reușește să se mențină încă din 2006 la vârful pieței de curierat din România, după cum a explicat FAN Courier, cofondator FAN Courier, în emisiunea „A fost odată în business”.
„Principalul asset al companiei noastre este înțelegerea dintre noi trei. Pe lângă miliardul de lei făcut ca cifră de afaceri, pe lângă hub-uri, construcții, mașini, oameni și așa mai departe, acesta este principalul asset. În opinia mea, companiile nu dispar neapărat din cauza unor crize. Cele mai multe dispar din cauza neînțelegerilor și a intrigilor din interiorul ei.”
Felix Pătrășcanu, Adrian și Neculai Mihai erau prieteni din copilărie, iar în 1997 s-au asociat pentru a înființa compania de curierat FAN Courier. Au pornit la drum într-un apartament de două camere la Gara de Nord, o mașină Dacia, livrări cu trenul și capital limitat.
„Pe oamenii aceștia i-am cunoscut dintotdeauna. Neculai e mai mare decât mine cu patru ani și Adrian e mai mic decât mine cu patru ani. Am făcut școala cu același învățător. Asta a contat foarte tare, dar cu Neculai am păscut la propriu oile pe imașurile sătucului nostru de acolo și am cam trăit în aceleași condiții și în aceleași valori.”
La început, Felix a gestionat singur firma, iar frații Mihai contribuiau cu bani, în timp ce gestionau o afacere de colectare de fier vechi. În perioada 1999-2000, cei doi au renunțat la afacerea anterioară și au început să se dedice companiei FAN Courier.
„Am ținut mult la a avea aceleași valori, peste care am pus un set de reguli, la început mai empiric, cum ar fi ideea că orice ban iese din companie trebuie contrasemnat de ceilalți doi. Lucruri simple, cum ar fi să nu amestecăm cheltuielile personale cu cheltuielile companiei, spre exemplu.”
Pe lângă valorile și regulile care au stat la baza parteneriatului dintre cei trei fondatori, un alt avantaj a fost dat de împărțirea atribuțiilor în funcție de competențele pe care le are fiecare.
„Mie mi-a plăcut să lucrez foarte mult cu oamenii, Neculai s-a uitat mult pe financiar, iar Adrian a fost foarte bun pe vânzări. Ne-am dat seama ce competențe avem și probabil ne-am dat seama din timp unde suntem sau nu suntem buni. Ne-am împărțit lucrurile și din acel moment firma a luat o importanță destul de mare.”
Ca în orice business, înțelegerea dintre fondatori nu a fost un dat, ci un activ pentru care fiecare dintre ei a fost nevoit să muncească, să înțeleagă sau să facă diferite compromisuri. Însă deciziile importante au fost luate de obicei cu unanimitate de voturi.
„Până la urmă, toate hotărârile importante le-am luat cu trei la zero. Chiar dacă a fost la un moment dat nevoie de o mică așteptare. Uite, suntem în fața unei provocări noi. Eu cu Neculai încercăm să ne retragem, dar Adrian e pe metereze. Chiar l-am întrebat <<Adrian, n-ai obosit?>>. Adică nu sunt confortabil ca eu să stau pe barcă în Marea Egee și el să stea cu ședințe operaționale prin Brașov sau Brăila. Și chiar vrem să avem discuția noastră. Iată o nouă provocare.”
Ce a povestit Felix Pătrășcanu despre începuturi
Materia mea cea mai iubită la școală a fost literature și aș putea spune și istoria. Chiar am fost olimpic în clasa a 11-a, câștigând o mențiune la faza națională de limba și literatura română.
Nu mă vedeam niciodată antreprenor, de mic mi-am dorit să fiu un slujbaș al statului. Ulterior m-am gândit că ar fi bine judecător, ceea ce a încântat-o foarte tare pe mama mea, care îmi mai spune din când în când că m-a visat un vestit judecător și tu ai ajuns poștaș.
M-am născut în 1966 undeva lângă Panciu, într-un sătuc numit Fitionești, jud. Vrancea. (…) M-am uitat în istoria familiei mele, să vă dacă găsesc antreprenori, dar nu am găsit. Au fost notari și foarte mulți profesori. Un singur străbunic patern a avut o prăvălie în zonă și bunica mea care erea proprietară mare de teren, de pământuri, bunicul fiind notar, pe el nu prea îl interesau gospodăria și pământurile, dar bunica le-a administrat și ai putea spune că a avut un filon antreprenorial, pentru că trebuia să îți vinzi produsele sau să faci troc, pentru a-ți întreține familia, care era destul de numeroasă.
Despre antreprenoriat
Antreprenoriatul este o minune dumnezeiască, aș putea să spun, pentru că rezolvă probleme sociale, până la urmă. Ce face un antreprenor? Vede o problemă, o rezolvă și mai și câștigă bani din asta, ceea ce e fenomenal.
Încrederea este foarte rară în societatea românească și acesta e un lucru care ne aduce foarte multe prejudicii, inclusiv economice, mari prejudicii economice, neavând încredere unii în alții.
De-a lungul timpului am vrut să cumpărăm diverse companii și am făcut un due dilligence și am găsit acolo casa amantei, vacanța soacrei și alte lucruri care nu au nicio legătură cu businessul. Afacerile trebuie făcute corect, indiferent cât de grea este taxarea într-o țară. Dacă vrei să faci business pe termen lung, trebuie să te supui acestor lucruri.
O rețetă care rămâne perenă ar fi valorile la care să nu te abați. Valorile sunt foarte importante pentru că în vortexul informațional și în toată alergarea noastră de a face mai mult, de a descoperi lucruri, câteodată e bine să ne mai oprim din această alergare și să ne uităm la valori, să vedem dacă le-am bifat pe toate și dacă nu cumva ne-am abătut de la cărarea asta.
Văzându-ți valorile și conștientizându-le, ajungi la smerenia de care ai nevoie, pentru că te bulversează imediat o sumă de bani. Orice persoană e schimbată din punctul ăsta de vedere și trebuie să fim foarte atenți la lucrurile astea și să încercăm să impregnăm această mentalitate și în organizație.
Despre creștere permanentă
Dacă ar fi să pun pe masă unele strategii făcute, să știi că foarte multe au fost luate cu fler, aș putea spune. Nu neapărat că am fi noi oamenii care miros așa din zbor anumite oportunități. Ne-am și luat-o de foarte multe ori, să fim sinceri, am avut eșecuri importante. Ba chiar unele foarte costisitoare.
Trebuie să asculți cu atenție piața și dorințele pieței. Când vrei o poziționare, când vrei să faci un business, trebuie să te uiți la ce-și dorește piața și cum poți implementa, dacă e momentul să implementezi. Uite, să dau un exemplu: noi am fost primii care au avut lockere în România. Zece lockere, împrăștiate prin București. Nu s-a întâmplat nimic. Când a venit eMAG-ul, lucrurile au luat amploare, pentru că au știut să o facă mai bine ca noi. Degeaba spunem noi că am avut primele lockere.
Trebuie să asculți de oamenii d in jurul tău. În perioada crizei din 2008, cumpărasem un tren de la un evreu, pe Fabrica de Glucoză, ulterior vrând să cumpărăm altă bucată de hală de la un alt evreu. Și noi eram speriați, pentru că urma să facem cea mai mare investiție până la acel moment, că vine criza și facem investiții. Și el s-a uitat la noi și a spus „criză? E senzațional. Aveți niște bani? Pentru că veți cumpăra asset-uri la care nu veți fi vizat niciodată”. Oameni care provin din economii care au trecut prin genul ăsta de crize și știu cum e mersul.
E bine întotdeauna să fii foarte bine înfipt în piață, cu ordinea în companie, cu procedurile, adică tot ecosistemul ăla să funcționeze, să fie pe picioarele lui.
Trebuie să îți faci un plan. Bun sau prost, trebuie să ai un plan. Și asta le recomand tuturor oamenilor.
Despre greșeli
Cea mai mare greșeală este că am dat impresia în firmă că această companie este indestructibilă și că e mare și că produce bani. Și am creat o stare de lejeritate în rândul managerilor. E bine, e confortabil. Am urmat niște peak-uri, cu ei împreună am creat aceste peak-uri și le-am arătat în fiecare an câte un Everest. Și asta a funcționat.
Au venit momentele în care să scalăm, să fim foarte atenți să producem fără să cheltuim atât de mult, invers proporțional cu costurile și lucrurile se mișcă puțin cam greu, pentru că managerii vin dintr-o stare de bine. E foarte greu să schimbi mentalitatea asta. Unii nu mai acceptă presiunea asta și pleacă. Asta e, asta e viața.
Nu vreau să supăr niciun manager, dar toată lumea s-a obișnuit că FAN Courier are bani, că ne mai trebuie resurse. Dar nu cumva ar trebui digitalizat? Nu, că ne mai trebuie oameni. Încă o dată, le mulțumesc respectuos acestor colegi de-ai mei, cu ei am construit tot ce vedeți. Nu Felix, Adrian și Neculai. Dar există momente în care te înveți cu binele creat tot de către tine și nu mai ești agil.
Paradigma businessului în momentul de față e schimbată în mare parte. O văd schimbată de când au apărut aceste afaceri cu disrupțiile lor, cum ar fi Uber, Airbnb, BlaBla Car, etc. Și dacă până acum te credeai puternic în industria ta, uite că în momentul de față te pot secera oricând niște tineri care au descoperit ceva.
Eu sunt plecat în zona în care eram un buticar nenoricit care urla la oameni. Și totul trebuia să treacă pe la el. Și mi-e și rușine de perioada aia în care chiar urlam ca un impecil, fără să rezolv mare lucru. Dar eu așa credeam că trebuie. Eram un freak control dus la extrem. M-a și dus în burnout, dar e bine că m-am trezit și eu, că altfel nu cred că mă trezeam. Și acum îmi dau seama că trebuie să lași foarte mult managerii să-și facă treaba.
Despre poziția de lider de piață
E clar că e mai greu să rămâi lider de piață decât să ajungi lider de piață. Uite, noi suntem din 2006, probabil că fuziunea asta Cargus-Sameday o să ne surclaseze, habar n-am, nici nu știu dacă o să facă closingul. Nu asta e problema mea, ci profitabilitatea mea, care mi-a scăzut foarte mult în ultima perioadă.
Suntem într-un moment de inflexiune, trebuie să scalăm foarte atent și am introdus bugete și am creat o presiune în companie ca să înlăturăm lejeritatea și relaxarea care s-a creat. Nu neapărat că așa ne dorim noi, dar nu putem rămâne în visurile noastre, pentru că piața ți-o dă peste ochi de nu te vezi.
Trebuie să fii inovativ, să fii totul la punct. E un mix între a introduce un balance scorecard, în care arăți fiecăruia poteca pe care să meargă – de sub noi, toată lumea până la portar are KPI – dar să și lași liber, să vină cu idei. Pentru că atunci când pui proceduri clare, normale de altfel, trebuie să lași o zonă în care omul să poată inova, să se poată uita stânga-dreapta și să vadă ce se poate îmbunătăți prin inovare.
Despre viitor
Încercăm să ne extragem din execuție. Am reușit eu cu Neculai, Adrian încă mai este, până vom găsi un CEO, că acesta e de fapt drumul.
Noua generație a venit grămadă peste noi, deși la început toți copiii noștri au spus că nici nu vor să audă de compania asta. Fiica mea, printre altele, o citez: „ce vezi tu atât de glamorous la o companie de poștă?”. Și acum să ajungă să îi placă și să nu mai vrea să mai plece, făcând parte dintr-un board NextGen, făcând parte și din execuție, făcând niște cursuri pentru a putea face din consiliul de administrație, în condițiile în care ei nu sunt în stare – deși e greu cuvântul – să facă execuție pe o anumită zonă din companie, că e HR, operațional, IT, etc.
Suntem diferiți față de celelalte firme de curierat pentru că curierul nostru a dezvoltat o legătură foarte bună cu clientul. Și pentru asta suntem renumți. Dar asta nu ține o veșnicie. Și am început să ne gândim că atunci când livrăm la lockere dispare legătura dintre curier și client. Și am clienți care au zis că dacă iau curierul de acolo ei pleacă de la mine. Pentru că acel curier le știe obiceiurile. Suntem foarte atenți la customer experience.
Despre ideea unui exit
Era o perioadă în care săptămânal aveam câte o ofertă. Foarte, foarte multe fonduri de investiții, chiar firme din industrie, firme internaționale, monștrii sacri ai curieratului care au fost interesați de noi.
Multă lume îmi spune că o companie are viața ei și că ar fi bine să facem exit la un moment dat, mai ales atunci când copiii nu sunt interesați.
Am mers mult pe subiectul ăsta, nu mă gândeam nicio clipă la vânzare, ba mai mult, făceam greșeala să spun că am doi copii: Andra și FAN Courier, până să apară Radu, al doilea meu copil. Nevastămea glumește spunând „bine că ai zis Andra prima”. Nu e deloc așa. Compania FAN, indiferent cât de mare este și ce istorie are, rămâne doar o companie care poate fi tranzacționată oricând. Nu excludem niciodată ideea asta.
Am spus de ce am vinde o companie care încă produce o profitabilitate destul de bună? E adevărat, mult mai mică în ultimii ani, dar asta nu înseamnă că va rămâne acolo. De ce am vinde-o când noi chiar mai avem lucruri de spus aici?
Despre extinderea internațională
Avem birouri în Budapesta, suntem de sine stătător în Moldova, avem firmă acolo, suntem în Bulgaria, Slovenia, deschidem în Salonic, în Grecia, și ne uităm cu foarte mare atenție la a deschide un birou și în Polonia, știut fiind faptul că piața românească este vizată de către companiile, magazinele online străine.
