Cristian Erbașu: Suntem la maxim din toate punctele de vedere. Avem peste 100 de șantiere active în aproape 30 de județe, circa 3.600 de angajați și afaceri de peste 3 mld. lei | A fost odată în business

„Acum suntem la maxim din toate punctele de vedere. Suntem undeva la 3.600 de angajați și o cifră de afaceri de peste 3 miliarde de lei. Societatea noastră nu e singura companie de construcții românească care a crescut în ultimii ani.

Investițiile mari și multe din ultimii 7-8 ani au dus spre această direcție de dezvoltare a companiilor cu capital românesc”, a declarat Cristian Erbașu, acționar majoritar și director general Construcții Erbașu, prezent în emisiunea A fost odată în business.

De la o afacere de familie cu câțiva angajați la un grup cu mii de oameni care construiește concomitent zeci de proiecte în toată țara. Așa poate fi descrisă, în termeni simpli, povestea grupului Erbașu, unul dintre cei mai mari constructori din România.

La mai bine de 20 de ani de când Cristian Erbașu a preluat conducerea companiei de construcții pe care a înființat-o tatăl său, Mihail Erbașu, în 1990, piața construcțiilor s-a schimbat radical.

Antreprenorii români au crescut, au prins curaj și au învățat să se asocieze, iar astăzi semnează proiecte de referință, de la spitale și stadioane până la marile lucrări de infrastructură.

Cristian Erbașu este doctor în inginerie civilă și, pe lângă construcții, omul de afaceri mai investește în industria agroalimentară, în HoReCa, minerit sau imobiliare.

Ce a mai declarat Cristian Erbașu în emisiunea „A fost odată în business”

Despre materia preferată la școală

Este evident că aveam înclinație spre materiile tehnice, spre materiile reale. Am făcut un liceu de matematică-fizică, Nicolae Bălcescu pe acea vreme, acum cunoscut drept Sfântul Sava. Pregătirea mea tot timpul a mers în direcția științelor reale. Matematica, fizica erau preferatele mele, atât la școala generală, la liceu, cât și la facultate, unde am urmat studii superioare în construcții, deci o facultate tehnică.

Despre începuturi

În liceu, majoritatea tindeam să mergem spre Politehnică, la Electronică, Automatică, Electrotehnică. Erau facultățile preferate ale celor de mate-fizică din Bălcescu/Sfântul Sava și cam asta era și înclinația mea în decembrie 1989, când terminam primul trimestru din clasa a 12-a.

Tatăl meu era director tehnic la singura întreprindere de construcții edilitare și drumuri din București, cu o carieră de 20 de ani, iar în 1990 a hotărât să se privatizeze. Și în acea perioadă am decis să fac schimbarea de direcție și să nu mai dau la Electronică, unde voiam inițial, și să dau la Construcții.

Ulterior, nu-mi dădeam seama dacă voi activa împreună cu tatăl meu, nu realizam la momentul acela, dar mi s-a părut că ar fi păcat să nu continui și să beneficiez de o experiență și o expertiză a familiei într-un domeniu extrem de greu, dar frumos. Primul salariu și primul loc de muncă au fost la universitate, în 1996, după ce am terminat masteratul.

Să fiu cinstit, nu eram chiar convins că voi venit în economie. La început am cochetat cu ideea de a rămâne în învățământul superior și abia după aceea am luat hotărârea să vin și să activez în companie, abia după 2000. Între timp, mă implicam într-un mod benevol, când aveam timp, unde doream, în general zonele de impact cu companiile străine, voiam să primesc această expertiză a companiilor străine, să îmi dau seama cum acționează și cum lucrează.

Am fost plecat din țară, au fost niște burse în perioada doctoratului, și în 2001 am susținut teza, iar în 2002 am mutat cartea de muncă de la universitate la firma tatălui meu, firma părinților mei. După care, mi-am dedicat tot timpul. Am continuat o perioadă colaborarea cu universitatea drept asistent colaborator, până în 2007, dar timpul nu mi-a permis să continui și activitatea academică.

Despre educație

Educația este importantă în orice, nu numai în business. Iar un om de afaceri care are o educație, are posibilitatea de a dezvolta acel business mult mai consistent. Este evident că are un orizont mult mai larg și este evident că poate să cuprindă mult mai bine toate elementele care țin de dezvoltarea acelui business.

Un business nu înseamnă numai o idee și ulterior acea idee se dezvoltă de la sine. Un business înseamnă o structură extrem de bine așezată și care se dezvoltă în timp. Ori acest lucru, o astfel de gândire ți-o dezvoltă clar o educație bine făcută, chiar din perioada copilăriei și ulterior adolescență și tinerețe.

Sunt de principiu că niște studii bine făcute ajută enorm de mult orice om în cariera lui. Iar acele excepții ale unor oameni care nu au făcut neapărat niște studii superioare și au avut succes în business sunt înșelătoare.

Ele sunt fie pe anumite nișe, unde într-adevăr persoanele respective s-au dus și au avut realizări deosebite, niște invenții, dar să știți că în spate, deși formal nu aveau poate educația pe care ne-o imaginăm noi, ei în spate aveau educație, ei erau oameni studiați.

Despre preluarea conducerii grupului în 2004

A fost destul de surprinzătoare acțiunea aceasta de succesiune și oricum nu a fost una 100%, pentru că mama mea era tot constructor și a rămas implicată câțiva ani în companie. Era și este și acum unchiul meu, fratele mai mic al tatălui meu, care e mai apropiat de mine de vârstă decât de tatăl meu. El este implicat de la înființare în afacere, de asemenea fratele meu, care s-a implicat treptat în zona hotelieră, în zona imobiliară.

Practic, în familie lucrurile s-au derulat în pași și după un șoc extrem în 2004, compania și-a reluat trendul ascendent, mai accelerat sau mai puțin accelerat. Ce a fost bine a fost că mai tot timpul firma a avut creștere, astfel încât acest lucru a creat premizele unei companii extrem de bine structurate și o fundație solidă. Este o companie dezvoltată în 35 de ani, la a doua generație, deja mă gândesc la a treia generație, și acest lucru creează o stabilitate și o anduranță în timp extrem de bună.

Era deja o companie mare, erau angajați în jur de 1.000 de oameni. E adevărat că cifrele erau mult mai mici la vremea respectivă, prețurile și contractele erau mici în comparație cu zilele noastre. Era o cifră de afaceri de circa 20 mil. dolari. Însă imediat în anul următor, în 2005, a fost o scădere dramatică, de la 20 la 8 mil. dolari. O scădere de peste 50%. Și s-a redus totul undeva la 500-600 de oameni.

Cea mai mare provocare pe care am avut-o în 2004-2005, chiar dacă erau implicați mama și unchiul meu în afacere, a fost ideea de a prezenta o prestanță profesională similară cu cea a tatălui meu. Era imposibil.

Au fost două lucruri foarte importante care ne-au ajutat să continuăm. Compania era foarte bine structurată, avea toate departamentele necesare pentru acea perioadă și așezată. De aceea a fost capabilă să treacă peste un astfel de șoc, pentru că oamenii știau în departamentele lor ce să facă. Au știut cum să-și desfășoare activitatea până s-au reglat lucrurile.

Al doilea lucru important a fost că era o perioadă extrem de bună pentru întreaga societate, mai ales pentru constructori, în perioada 2004-2005 până în 2008-2009. Dacă această trecere s-ar fi făcut forțat în 2009-2010, cred că lucrurile ar fi fost extrem de dificile.

Despre a treia generație

Este evident că în primul rând copiii, fie ai mei, fie băiatul fratelui meu, ei sunt încă tineri. Fata fratelui meu deja lucrează în grup. Dintre copiii mei, de exemplu, abia termină una din fete studiile, cea mică urmează să și le termine, să vedem dacă va continua cu doctoratul. Ele sunt în afara țării, au făcut studiile în Anglia.

În funcție de modul în care se vor dezvolta și vor dori să se implice, este evident că se va face această trecere. Este bine să nu fie forțată, să fie făcută la momentul potrivit, și sunt sigur că acest pas se va face mai devreme sau mai târziu.

Important pentru noi cei care conducem acum, cei din familie și ceilalți din familia extinsă a companiilor noastre, să pregătim grupul pentru perioadele viitoare. Este foarte important aceste fenomen de digitalizare, tehnologizare, pentru că sunt transformări foarte mari în perioade foarte scurte. Și, în momentul acela, noile generații vor ști ce au de făcut mai departe.

Despre evoluția firmelor românești

S-a întâmplat treptat, nu de pe o zi pe alta. Țin minte că noi am accesat niște proiecte pe fonduri de la Banca Mondială, primele proiecte peste 10 mil. euro, prin 2007-2008. Am început să avem acces la lucrări de 10-20 mil. euro prin 2010-2011. Apoi, aceste proiecte au devenit uzuale, după care în 2018-2019 au început stadioane, spitale, proiectele au căpătat o anvergură și mai mare, adică s-au dus spre 50-100 mil. euro.

A fost un lucru foarte bun că noi, companiile românești, am început să ne asociem pentru a putea accesa astfel de proiecte, pentru a-și aduna forțele și a putea intra în competiție cu companiile tradiționale multinaționale, care aveau capacitățile, atât cele tehnice, cele administrative, cât și cele financiare să abordeze astfel de proiecte.

În ultimii 8-10 ani, încrederea beneficiarilor în companii mari românești a crescut, mai ales dacă sunt adunate două sau trei firme. Pentru că multe companii străine erau mari, erau bune, dar aveau apetitul de a intra într-o zonă de procese pentru fonduri suplimentare, câteodată justificat, altădată mai puțin justificat. În general, se hotărau în instanță. Firmele românești nu au acest apetit, o fac doar în situații extreme.

Despre proiectele de anvergură

În 2007 erau acele proiecte pe fonduri de la Banca Mondială, unde am dezvoltat câteva zone din București, cum e Vatra Nouă, Giulești-Sârbi, Străulești. Erau zone fără apă, canal, drumuri. Practic, erau sate în București. Cu aceste proiecte, care însumate erau în jur de 50 mil. euro, am intrat în prima ligă, am văzut și noi ce înseamnă să fim antreprenori pe proiecte de anvergură pe o perioadă mai lungă.

Ulterior, s-a dezvoltat programul de eficientizare energetică a clădirilor, s-au investit bugete foarte mari și se vor investi în continuare pentru că nu știu dacă am ajuns la jumătate din clădiri care să fie eficientizate energetic în acest moment în România.

Au fost proiectele de infrastructură, de apă, canal, termoficare. Un alt pas important au fost acele stadioane, Steaua și Rapid, pe care le-am abordat împreună cu alte două companii românești, pe care am reușit să le finalizăm. E adevărat că am beneficiat și de faptul că s-a amânat un an de zile Campionatul European. Din păcate, s-a început foarte târziu execuția.

În momentul de față avem multe proiecte de anvergură. Avem câteva spitale foarte mari, în toată țara. Tulcea, Slobozia, Călărași, București, Timișoara, Oradea, Cluj și în Craiova cel mai mare, peste jumătate de miliard de euro. Acolo suntem asociați cu cele mai mari alte trei firme românești de construcții din România. Ne-am unit toți patru pentru că dacă ne prezentam doar trei dintre noi nu îndeplineam condițiile pentru a câștiga în competiție cu firmele internaționale.

Despre structura unei companii care gestionează peste 100 de șantiere

Tehnologia este extrem de importantă. Tehnologia și modul în care este organizată compania. Și oamenii respectă regulile prin care tehnologia poate fi utilizată cât se poate de mult. Procesul de instruire pentru utilizarea noilor tehnologii este destul de anevoios câteodată, dar aici este cheia, personalul să poată fi educat și reprocesat de fiecare dată când tehnologia avansează.

Eu sunt sigur că pe viitor companiile bune, nu vorbesc mari sau mici, dar companiile bune vor fi acelea care vor putea implementa cât mai multă tehnologie și cât mai bine organizată și eficientizată această tehnologie. Cel puțin după 2020 trăim chiar la nivel mondial un progres tehnologic extrem de abrupt și de multe ori chiar oamenii tineri fac cu greu față acestor schimbări rapide și consistente.

Despre direcțiile de dezvoltare

Pe de o parte, companiile trebuie să se dezvolte din punct de vedere calitativ și funcțional, să fie o acuratețe mult mai mare. Prin procese, prin tehnologii cât mai avansate implementate.

Pe de altă parte, trebuie să avem în continuare o dezvoltare mai largă, poate și pe alte domenii, chiar dacă sunt auxiliare. De exemplu, un domeniu în care investim în momentul de față este industria produselor farmaceutice. Pornind de la experiența noastră în construcția de spitale, cu dotările din spitale, încercăm cu oameni specializați să dezvoltăm business în partea de mentenanță, operare, asigurare de substanțe farmaceutice pentru aceste dotări pe care noi le facem la aceste spitale.

Facem o investiție foarte mare în zona Bucureștiului pentru una dintre cele mai mari stații de reciclare a deșeurilor din construcții. Tot cu fonduri europene încercăm, pentru că se alocă destul de mult.

Din punct de vedere al pieței, ne uităm în jur. În momentul de față activăm pe aproximativ 65%, spre 70% din suprafața țării. Cred că avem în 28-30 de județe șantiere.

Încercăm poate să și depășim granițele țării. Evident, trebuie să ne și pregătim pentru acest lucru, nu numai ca dimensiune, dar ca și expertiză. Fie că vorbim de Ucraina sau de Republica Moldova sau de zone mai îndepărtate, trebuie să ai o anumită expertiză, în plus față de cea pe care o ai când activezi în România. Sunt caracteristici ale fiecărei zone, ale fiecărei țări, iar acestea de multe ori sunt esențiale.

Despre investiții în alte domenii

În zona de agricultură, acolo am pornit de la un hobby al tatălui meu, care a luat o fermă unde îi plăcea să meargă în weekend. Apoi am mai dezvoltat-o puțin, dar după 2007 am început treptat, treptat, ne-am propus să facem un business adevărat, să transformăm acel hobby într-un business. Și am ajuns să investim undeva în jur de 20 de milioane de euro.

Acum investim în următorii trei ani încă 5 milioane de euro pentru a dubla capacitatea de producție a fabricii de produse lactate, pentru că într-adevăr credem în această zonă. O facem în primul rând pentru că businessul are rezultate, nu sunt spectaculoase pentru că în zona asta nu au cum să fie.

E foarte important ca atunci când dezvolți un business să ai norocul sau să ai inspirația să colaborezi cu oameni buni. Adică să ai alături de tine oameni în care poți avea încredere, oameni profesioniști și oameni de bună credință care își doresc să pună umărul la dezvoltarea respectivei afaceri. Cred că suntem undeva în jur de 200 de oameni cheie care activează în acest grup.

Despre extinderea internațională a constructorilor români

Este clar că sunt câteva companii în România care se pregătesc de acest lucru. Printre aceste companii suntem și noi. Nu pot spune o dată, poate să fie anul, acesta poate să fie anul viitor, însă mai devreme sau mai târziu, sigur acest lucru se va întâmpla.

Dacă acum 10 ani puteam spune cu certitudine că nu eram pregătiți pentru așa ceva și câteva încercări au fost prin Irak, dacă vă aduceți aminte, prin nordul Africii, însă nu au fost de succes și unul din motive a fost că, într-adevăr, companiile erau destul de firave încă. Dar sunt câteva companii românești care pot face acest pas.

Însă aici este un alt lucru esențial. Pentru a pleca pe o altă piață într-un domeniu precum construcțiile ai nevoie de două lucruri. Sprijinul statului este fundamental, chiar firmele mamut, cum sunt cele din Turcia, au sprijinul statului. În sprijinul lor vin guvernanții, vin oficialii și susțin acele companii. La noi nu s-a întâmplat încă acest lucru.

Al doilea lucru foarte important este acela că în domeniul nostru îți este necesară susținerea financiară. Noi avem dificultăți majore pe piața românească în ceea ce privește suportul băncii, dar pe o piață străină? La fel, firmele străine când merg pe altă piață o fac cu facilități din partea statului pe zona financiară, dar și cu sprijinul băncilor. Băncile vin direct sau prin colaboratori și susțin firmele respective.

Unei firme de construcții îi sunt necesare foarte multe garanții pentru a aborda proiecte, mai ales dacă e vorba de proiecte mari. Îți trebuie pentru participarea la licitație, pentru bună execuție, pentru rețineri succesive, pentru avans, dacă e cazul, deci ai nevoie de o colaborare din partea finanțiștilor.

Despre greșeli

Cea mai mare greșeală pe care eu și acum mi-o reproșez este că nu am avut puterea de a mă implica în partea aceasta de modernizare, de tehnologizare a companiei cu 2-3 ani mai repede. Poate că mi-ar fi fost mult mai ușor acum, când cifrele sunt mult mai mari, să abordez aceste șantiere și aș fi făcut-o chiar cu rezultate mai bune decât cele pe care le am în momentul de față. Cred că aici a fost o întârziere.

Evident că au fost multe greșeli, nu există muncă și activitate în care să nu faci greșeli, mai ales cu cât activitatea este mai mare.