Călin Ile, Premier Hospitality și Horwath HTL România: 70-80% din stocul de hoteluri și de atracții turistice din România vine din comunism. Există oportunități de investiții

Sectorul turistic românesc, inclusiv litoralul, prezintă oportunități pentru investitorii interesați de acest domeniu, în contextul în care circa 70-80% din stocul de hoteluri și de atracții turistice din România vine din perioada comunistă, chiar dacă unele dintre proiecte au trecut prin renovări sau cosmetizări, după cum a explicat Călin Ile, Senior Partner la Premier Hospitality și Partner la Horwath HTL România.

„Cu siguranță există premise pentru investiții. 70-80% din stocul de hoteluri și de atracții turistice din România vine din comunism. Și se vede diferența, uitați-vă la Therme, o atracție nouă, adaptată, poziționată cum trebuie, care are succes. Ne trebuie aceste amusement park-uri, ne trebuie zone de agrement, pentru a fi în pas cu tendințele actuale din turism.

Ne trebuie hoteluri moderne, ne trebuie și hoteluri vechi, istorice, refăcute. Mie îmi plac foarte mult aceste clădiri de patrimoniu care aduc acea notă locală, vedem ce impact a avut renovarea Corinthia sau Marmorosch. Avem nevoie de investiții. Avem nevoie de o clasă de antreprenori care să privească puțin mai profesionist și avem nevoie de management profesionist”, a declarat Călin Ile, în emisiunea A fost odată în business.

De la marketing pentru hotelul Continental în anii '90 la unul dintre oamenii-cheie din turismul românesc. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea lui Călin Ile, care dezvoltă în mod activ sectorul hotelier, după ce a operat timp de 25 de ani unele dintre cele mai mari hoteluri din România.

A condus Hotelul Continental din Capitală, dar și hotelurile Ibis din Constanța, București, Sibiu sau Timișoara. Astăzi oferă consultanță și servicii de management pentru hotelurile active pe piața locală sau pentru noii investitori care intră în această piață.

Ce a mai declarat Călin Ile în emisiune

Materia preferată la școală

Mi-a plăcut matematica, mama fiind fostă profesoară de matematică. Și acum îmi plac foarte mult rapoartele, cifrele, sunt un tip analitic din punctul acesta de vedere, deci matematica a fost favorita mea.

Și m-a ajutat matematica, pentru că partea pragmatică dintr-o construcție a unei investiții cu bugete și cu toate aceste lucruri contează enorm de mult în industria noastră, adică e ceva esențial.

Mi-a plăcut și sportul, dar n-am făcut sport, a fost unul dintre regretele mele, că m-am oprit în facultate și am rămas atunci concentrat mai mult pe partea hotelieră. Mai fac din când în când așa de amator.

Un Revelion după Revoluție

Partea de carieră bancară m-a atras și cred că aș fi fost un banchier de succes, acum depinde de multe, însă am făcut switch-ul spre turism în clasa a 12-a, în liceu, când un coleg de clasă care era mai antreprenor a venit cu ideea să organizăm noi Revelionul cu clasa.

Era imediat după Revoluție, deci zece zile după Revoluție, noi ne-am organizat, am închiriat o cabană în orașul meu natal, Marghita (Bihor). Și am organizat acel Revelion, am plătit noi cabana și ne-am trezit că în loc de 30 de invitați am avut 100 și fiecare a venit cu bani. La finalul zilei, am rămas fiecare dintre noi cu câte 3.000 de lei în buzunar, ceea ce a fost o surpriză la vârsta de 17 ani și jumătate.

Pe lângă faptul că a ieșit un revelion frumos, am rămas și cu bani și mi-am dat seama că e interesant să organizez petreceri. Și atunci am decis să nu mă mai fac bancher, ci să mă duc spre domeniul turismului.

La vremea aceea, în 1990, nu era facultate de turism decât în București și atunci am mers la București. Totul s-a schimbat la acel Revelion. La o distanță de vreo 25 de ani am ajuns iar la acea cabană unde am făcut Revelionul și mi-am făcut o poză cu proprietarul și i-am povestit întâmplarea.

Continentalul lui Radu Enache

În anul 1994, Continental a făcut o selecție, voia să angajeze tineri care să preia conducerea hotelurilor pe care ei le aveau în țară în urma privatizării. Era un proces de privatizare, de fapt.

Am aplicat atunci la acel job alături de alți 20 de colegi. A fost interesant procesul de selecție. Am fost primul selectat și am scris la un moment dat o scrisoare decidentului de la acea vreme, Nicolae Fertig, pe care am purtat-o vreo opt ani în portofel până când mi-au furat portofelul în Constanța, pentru că a fost iar un moment-cheie, în care i-am scris o scrisoare.

În scrisoare i-am scris: „Știu că sunteți în faza de selecție pentru tineri, nu contează dacă mă selectați sau nu, eu vreau să-mi ofer serviciile și să fac lucrarea de diplomă pe unul dintre proiectele pe care le alegeți dumneavoastră. Spre exemplu, pot să fac lucrarea de diplomă analizând piața hotelieră din Oradea-Băile Felix și poate veți cumpăra un hotel acolo”.

Acea scrisoare, care era scrisă de mână, avea o notă cu verde pusă de domnul Fertig: „îmi place tânărul, are tupeu, chemați-l la o discuție”. Și mi-a dat scrisoarea și am păstrat-o câțiva ani în portofel până când mi s-a furat portofelul.

M-au chemat la discuție și am făcut o lucrare pentru zona Băile Felix-Oradea. Da, la câțiva ani după, au cumpărat un hotel în zona respectivă. Sigur, nu cred că a mai contat analiza mea, dar de aici, după ce m-au angajat, am început să analizăm care alte proprietăți s-ar putea adapta modelului nostru și să le analizăm. Și am mers la Suceava, la Iași, am încercat să analizăm care ar fi proprietățile care se pretează pentru modelul de business Continental.

Pe urmă, la Continental am fost implicat în faza de privatizare MEBO, că mai era o parte din acțiuni de cumpărat, și mi-a plăcut și partea aceea.

În 20 ianuarie 1997, m-au numit director la Continental pe Calea Victoriei. Eram un tânăr de nici 25 de ani, care avea 190 de oameni în subordine, într-o perioadă agitată a României, în care erau foarte multe schimbări structurale.

În orice fază de schimbări radicale, ai reacția de rezistență, și a fost foarte greu să fac acea adaptare și ajustare a modelului de business la realitatea anilor respectivi. Dar am reușit.

Piața hotelieră în anii ’90

Era o perioadă de schimbare, adică era clar că trebuie să schimbăm modelul existent înainte. Nu aveam cu cine, nu erau specialiști, nu erau oameni care să cunoască modelele internaționale, și atunci învățam din mers.

A fost mare lucru pentru piața românească apariția lanțurilor internaționale, care au fost acele școli de business. De exemplu, Sofitel când a venit, Hilton, Ibis, Marriott, au fost mai mult decât aducerea unor modele noi de afaceri și hoteluri noi, au fost școli de business.

La fel cum apariția InterContinental, în anii ’70, a fost o școală de business care a ținut până în ’90. Din ’90 aveam nevoie de ceva nou. Și atunci apariția lanțurilor a adus acea schimbare în anii ’96-’98, când au început să apară lanțuri.

Aproape exclusiv ne bazam pe turiștii străini, care erau puțini. Turiștii români încă nu aveau acel obicei de a călători, mai erau delegați de firme.

Era greu să faci marketing, era greu să faci servicii, dar găseai forță de muncă destul de bine pregătită, deci dacă știai să o gestionezi, aveai o echipă bună în mâna. Au fost vremuri frumoase. Eu mi le amintesc cu drag pentru că am învățat extrem de mult în acea perioadă.

Cum devii suficient de bun pentru job

Eu cred că trebuie să fii tot timpul deschis la ce îți oferă contextul în care te afli. Trebuie să fii cu antenele deschise, să vezi oportunitățile și pericolele din fiecare moment și să fii foarte adaptabil. Eu cred că adaptabilitatea asta mea și deschiderea pe care am arătat-o față de acționari le-a demonstrat că au pariat pe un cal câștigător, nu pe unul mort.

Și-atunci mi-au prelungit mandatele. Mi-au prelungit și am rămas să fac un stagiu optim, zic eu, pentru că în continuare recomand că perioada optimă pentru un manager de hotel e patru ani.

În primul an cunoști piața, în anul doi începi să performezi, în anul trei și patru ești la vârf și apoi apare acel declin și ar trebui să schimbi. Apare rutina, intri în niște clișee de operare, nu mai aduci inovație. Deci eu recomand patru, maxim cinci ani la un mandat, e un mandat optim pentru manager de hotel.

De acolo am făcut un pas înainte și a fost foarte bine pentru cariera mea să intru într-un lanț internațional. Deschiderea, adaptabilitatea, să știi să asculți și să vezi semnalele care vin din jurul tău și să reacționezi în consecință, pentru că suntem rezultatul deciziilor noastre și deciziile le luăm dacă suntem sau nu suntem destul de bine informați.

Au existat cursuri și probabil că asta mi-a creat o conexiune foarte strânsă cu Federația Industriei Hoteliere pentru că atunci în perioada aceea 1997-2000, cât am fost la Continental, Federația Industriei Hoteliere mi-a oferit un stagiu la Summer School în Olanda, la Haga, unde am stat două luni. În plus, încă o lună am lucrat la Sofitelul din Haga.

Și declicul pe care l-am primit acolo a fost, de asemenea, esențial, pentru că țin minte că, probabil că și voi la fel, aveam acel complex de inferioritate, venind dintr-un mediu comunist, ce era în străinătate ni se părea că e mai bun.

Acele trei luni pe care le-am petrecut în Haga au fost esențiale pentru a-mi arăta că nu suntem cu nimic mai jos decât ei și a fost un boost de încredere fantastic cu care m-am întors de acolo și am zis că pot să fac, adică eram o clasă de 28 de studenți din toată lumea.

Și aproape la fiecare materie eram printre primii trei. Și atunci am zis că nu are sens să existe niciun fel de complex de inferioritate, pentru că aveam un coleg din SUA, spre exemplu, care era foarte bun la practică, dar nu înțelegea partea de a scrie un proiect sau abordări de cifre. Atunci a fost un boost de încredere fantastic acel stagiu în Olanda, pe care îl menționez în continuare pentru că din punct de vedere al educației era o lipsă pe piața hotelieră.

Din păcate, aș spune că încă este o lipsă de stagii bune de pregătire și în afara informațiilor pe care le dau lanțurile internaționale care au aceste sesiuni de training-uri și ce mai încearcă anumite asociații profesionale, patronale din domeniu. Nu prea există ofertă educațională foarte bună.

Colaborarea cu un lanț internațional

Aș zice că s-a trecut din perioada romantică a gestionării businessului hotelier la o perioadă pragmatică. Eu fiind o persoană analitică, ei (n.r: Accor) mi-au dat perspectiva mult mai concretă a ceea ce înseamnă business, pentru că era totul în ecuația cauză-efect, logic, aveau totul pregătit, aveau un dosar – eu îi spuneam „Biblia noastră” – adică făceam trimiteri la ea foarte des în operațional. Deci au adus partea pragmatică din modelul de business.

Am fost ca un burete, absorbeam tot ce se putea, am fost de mai multe ori la cursuri în Franța să văd hoteluri care activau în piața pariziană și mergeam la stagii la ei ca să culeg informații și mi-a prins foarte bine.

A fost și pentru piața românească foarte bine că a apărut un hotel din clasa economică afiliat unui lanț, pentru că a schimbat mult perspectiva. Deci, din punct de vedere profesional, am luat foarte mult din acea primă interacțiune cu lanțurile hoteliere pentru că m-au dus în zona procedurală, să nu mai facem după ureche și după instinct, să facem după ce spun procedurile. O schimbare radicală.

Brand propriu sau brand internațional?

E o discuție non-stop. La toate seminariile, conferințele de turism apare această dilemă, lanț internațional sau operare independentă. Sigur că sunt pro și contra pentru fiecare model de operare.

Eu sunt un susținător al lanțurilor, pentru că în ziua de azi aduc acea distribuție mult mai flexibilă și mult mai accesibilă tuturor, pe când un hotel independent se poziționează mult mai greu.

Vorbeam despre ce înseamnă influența AI-ului acum în rezervările din industria hotelieră. Astăzi undeva la 20-30% dintre cei care fac rezervări la hoteluri folosesc AI-ul, dar perspectiva este ca 80% să-și folosească un tool de AI pentru a rezerva, până în 2030.

Dintre aceștia, 30% vor face rezervarea apelând total la AI, adică vor da un mesaj prin care îi vor cere AI-ului să facă o rezervare pentru o anumită perioadă într-o zonă cu plajă sau într-o zonă montană. Cum facem cu Waze-ul și cu Google Maps astăzi, așa vor face și cu rezervările hoteliere.

Și-atunci, evident că volumul de conținut generat de un lanț internațional va demola concurența și vor apărea mult mai des lanțurile în căutările acestor utilizatori. Deci distribuția este mult mai bună la lanțuri internaționale.

Un alt avantaj al lanțurilor internaționale ține de proceduri și de modul în care își diminuează riscurile. Adică în momentul în care lucrezi cu un lanț internațional ești obligat să ai toate formele de asigurare.

Noi acum am făcut asocierea cu un alt brand la un hotel pe care l-am deschis recent, iar partea de asigurări e o componentă strictă în contract. Ai asigurări de crime security, cybersecurity, etc. Deci îți diminuează riscurile tale de operare, îți aduce proceduri, îți aduce distribuție mai bună și notorietate.

Îți taie oarecum din acea independență de a lua decizii. Te costă puțin mai mult să faci un hotel afiliat, pentru că ai anumite cerințe de safe & security, o scară suplimentară și alte elemente. Deci te costă ceva mai mult să faci un hotel de lanț, dar eu cred beneficiile pe care le obții justifică acest cost.

Depinde însă foarte mult de localizare. De exemplu, dacă ești într-o zonă izolată, nu face mare diferență. În schimb, dacă ești în zona de city hotels, acolo da, diferența e esențială între un hotel de lanț și unul independent.

Litoralul românesc în anii 2000

Era epoca Mazăre, care a fost destul de turbulentă. Pentru context, plecarea mea la Constanța a fost un soi de revoltă, mai degrabă, pentru că lanțul francez (n.r: Accor) voia în continuare să aducă un expat (n.r: la conducerea ibis Constanța).

Și-atunci eu am zis că nu există să mai aducem expat după atâția ani, că trebuie să dea credit românilor și m-am oferit eu, chiar dacă am avut divergențe acasă cu plecarea la Constanța. Viața de hotelier este oarecum similară cu cea de fotbalist, îți iei traista și te duci pentru un contract mai bun.

Nu mi-a părut rău, pentru că a fost desăvârșirea mea, fiind primul proiect în care nu mai aveam un alt superior francez, eram departe de proprietari, deci practic a fost totul în mâna mea și a fost un succes în ciuda unor vremuri complicate. Pentru că litoralul a avut atunci un avânt și crescuse stațiunea Mamaia, crescuse partea de cluburi, deci era ceva nou cu ce apărea Mamaia și era o perioadă bună.

Constanța, în schimb, nu se mișca foarte bine, nici astăzi nu se mișcă foarte bine, dar per total mie mi-a plăcut foarte mult, am stat patru ani la Constanța și am implementat un hotel de succes care rezistă și astăzi sub brandul Continental și o face cu succes și azi.

De ce nu le place românilor litoralul românesc?

Cred că ne-ar trebui ore de discuții, dar, pe scurt, eu cred că problemele sunt atât la partea de administrație locală care nu reușește să valorifice avantajul pe care îl dă marea și ce avem acolo dat de Dumnezeu, de natură, dar, pe de altă parte, nici noi operatorii din turism nu reușim să ne adaptăm la așteptările noilor generații de consumatori.

Democratizarea asta a granițelor, libertatea de a călători și curiozitatea românului de a merge în altă parte contează. Deci avem un ansamblu de factori, dar principalii țin de lipsa de organizare locală și națională a unei strategii și de operatori care nu vor să schimbe și să se adapteze la așteptările consumatorilor de astăzi.

Oportunități de investiții profitabile pe litoral

Da, cu siguranță există, dacă își calibrează de la bun început investiția în sensul acesta și nu își face fiecare „Taj Mahal-ul” lui, cum spune colegul meu, adică hotel după gusturile lor și după plăcerile lor.

Să nu uităm că un hotel, în momentul în care ai deschis porțile, devine un bun public. Chiar dacă e în proprietatea cuiva, a unei firme sau a unei familii sau a unei persoane fizice, el devine un bun public și trebuie să-l faci pentru utilizatorii acelui bun public, nu pentru plăcerile proprietarului. Sigur că mai îmbini unele lucruri.

Sunt premise de succes dacă reușești să calibrezi investiția potrivit, dacă te uiți la clientela pe care o adresezi și faci hotelul corespunzător. Hai să ne uităm în Georgia, care e tot la Marea Neagră și au niște stațiuni, și au 20 de hoteluri de cinci stele. Ei au reușit să facă pentru că au combinat în primul rând o deschidere a administrației locale de a atrage investitori și în al doilea rând au găsit investitori dispuși să investească.

Litoralul românesc are absolut nevoie de investiții. Nu mai putem să defilăm cu produse făcute în anii 70-80. Să nu uităm, sunt hoteluri de 50 de ani care, în ciuda unei cosmetizări, a unei adaptări, totuși încă nu sunt ce trebuie la ora asta pentru clientela de azi. Și avem nevoie de investiții noi.

Investițiile noi pot atinge succesul dacă sunt făcute cu cap și gândite bine și dacă sunt operate cum trebuie, pentru că asta e a doua componentă esențială pentru succes, și-anume modul de operare.

E clar că sezonul e scurt, e clar că atracțiile și posibilitățile de a petrece timpul liber încă sunt limitate, dar se va crea acea spirală pozitivă, acel cerc virtuos. În momentul în care apare o investiție bună în zonă de cazare, vor apărea și oferte de entertainment, de petrecere a timpului liber. Cazinoul e un element, se mai face un delfinariu, se mai folosesc bani din fonduri europene, PNRR, și poți să ridici destinații.

În continuare, principala atracție pentru oameni este Sea, Sun & Beach. În continuare, pe locul 1 este această dorință de a merge vara la mare, la soare și la plajă.

Lecțiile crizei financiare

În mod primordial, eu sunt un manager de venituri, îmi place să creez mai multe venituri. În acea perioadă m-am format și ca manager de reducere a costurilor, adică să te orientezi pe zona de calibrare a costurilor, ca să se încadreze în veniturile limitate pe care le înregistrai în acea perioadă. Și a fost nevoie de o creativitate sporită, să atragi segmente noi de piață care puteau plăti acele sume.

Dacă până în anii 2008 hotelul era cu predilecție un hotel de business, în care erau delegați și firme care își aduceau angajați, din 2008 încolo ne-am axat foarte tare pe a deschide hotelul. Am creat pachete precum Ibis Art, Ibis Sport, pe care le adresam pentru echipe de copii, pentru artiști care veneau și care continuau să facă meseria lor. Și ne-a deschis această perspectivă, care văd că se menține și azi la hotelurile Ibis, un hotel foarte friendly pentru tineri, pentru artiști.

Paradoxul pandemiei

Diferența e că la începutul pandemiei deja eram președintele Federației Industriei Hoteliere din România (FIHR), și-atunci a trebuit să-mi pun umbrela de reprezentant al industriei, nu doar al celor patru hoteluri pe care le gestionam eu, și am început să privesc lucrurile mult mai macro, mai „helicopter view”. Cu avantaje și dezavantaje.

Pe de o parte m-am axat foarte tare pe salvarea industriei și pe găsirea unor căi de răzbire globală, adică comună, dar pe de altă parte trebuie să ne concentrăm și la problemele interne. Noi am avut atunci și din partea proprietarului, domnul Enache, și din partea Accor susținerea totală, n-am făcut o decimare a forței de muncă, am încercat să fim rezilienți din punctul acesta de vedere. Sigur, prin negocieri cu oamenii, prin adaptări.

Cu siguranță a fost cel mai greu moment al industriei din cei 30 de ani, nu și al meu personal, pentru mine cel mai greu moment a fost primul mandat din 1997 a fost cel mai greu.

Pandemia a fost ceva urât, dar ne-a unit. Paradoxal, poate a fost perioada în care industria a fost cea mai unită și cea mai vocală în a-și menține interesele. Și astăzi, când ne întâlnim un grup așa de antreprenori care ne implicam atunci în salvarea industriei, ne amintim că atunci ne vedeam foarte des și găseam căi de soluționare.

Fiind președintele FIHR, eram și membru în HOTREC, umbrela asociațiilor de turism din toată Europa, și ne consultam foarte mult cu ce soluții găsesc alte state și am realizat ce înseamnă impactul unor informații din extern venite la timpul potrivit, pe care să le folosim pentru noi.

În sinea mea eram încrezător că e doar o etapă și că va reveni industria și pregăteam tot timpul momentul când vom ieși din criză. Așteptam ca după orice criză să vină o perioadă de avânt și de boom și de elan. Ceea ce s-a întâmplat și se întâmplă.

Dacă ne uităm la perioadele în care turismul românesc a investit cel mai mult, aș spune că a fost un val de investiții 2005-2008, apoi a fost un val după ieșirea din criză 2014-2018, iar apoi a fost imediat după pandemie, când investitorii au accelerat în a crea unități hoteliere.

Cum alegi destinația pentru un nou hotel

Investitorii nespecializați investesc, de regulă, în orașele și în destinațiile unde au ei businessurile. Pleacă pe o latură afectivă, vor să marcheze teritoriul. Sunt puțini investitori români care vin la noi și spun găsește-mi cea mai bună destinație pentru a investi o sumă anume. Spre comparație, investitorii străini analizează piețele pentru a decide.

Marea majoritate fac investițiile plecând de la apartenența la o anumită zonă, oraș sau destinație. Și ei vin și spun că ar vrea să facă un hotel. Noi, consultanții, îi întrebăm de la început care este motivul pentru care vor să facă un hotel, dacă așteaptă un return financiar, dacă vor să marcheze poziția în piață sau dacă vor să diversifice businessurile pe care le au deja.

E foarte importantă motivația acelui investitor, că atunci ne dăm seama ce își dorește, de fapt. Încep să fie și ei din ce în ce mai pragmatici și să caute ceea ce le spunem noi, caută returnul potrivit, caută un randament.

Se mută mulți din zona de real estate, care au făcut active comerciale sau de office sau rezidențiale și acum vor să facă active în a patra industrie de real estate, și-anume hospitality. Cu ei avem alt dialog.

Cu cei care sunt atașați local și vor să marcheze teritoriul, avem alt dialog. Pentru că o investiție în industria asta îți dă și un anumit statut, pe lângă return, un statut pe care mulți îl caută, acel statut social. „Am locul meu, care e cel mai bun din oraș, aici se întâmplă toate sau majoritatea lucrurilor importante din oraș”. La acea motivație e puțin mai greu, ei nu așteaptă neapărat randament, așteaptă să fie frumos, să fie cel mai bun.

La cei care așteaptă randament, mergem cu alte argumente. Dar ne bucurăm că sunt din ce în ce mai mulți investitori care își doresc să exploreze acest domeniu al hotelurilor. Ne adaptăm la specificul fiecăruia și le dăm sfatul potrivit pe măsura așteptărilor lor.

Capitolul Aro Palace

La Aro Palace nu era o muncă full-time job, eram președintele Consiliului de Administrație, nu aveam sarcini executive, deci aveam timp și de alte activități. Eu când am plecat din Accor aveam intenția de a o lua pe calea antreprenoriatului pentru că am zis că voi putea valorifica toate cunoștințele acumulate în atâția ani.

Sigur că n-a fost ușoară despărțirea de Accor pentru că au fost 20 de ani, dar simțeam că mă plafonam, adică ori o luam pe o cale corporatistă la nivel mai înalt, ori nu mai găseam motivația să mai deschid un alt hotel.

Și am zis să închei acest capitol și să o iau pe cont propriu, dar s-a ivit oferta de la Aro Palace pentru poziția de președinte CA și, pentru că nu știam ce mă așteaptă pe câmpul antreprenorial întrucât aveam deja 50 de ani, am vrut să fiu prudent și am făcut o combinație între cele două pentru o perioadă de un an și jumătate.

Cred că a fost de succes pentru ambele, inclusiv pentru Aro, unde am făcut niște schimbări la vremea respectivă și împreună cu conducerea de la acel moment am ales o strategie de concentrare pe anumite active care produc valoare și de înstrăinare a celorlalte care nu produceau nimic.

A fost de succes și pentru consolidarea startului nostru în zona antreprenorială. Alegerea lui Lucian (Marinescu – n.r.) a venit firesc, aș zice, ne știam din anii 2000, de când lucrasem împreună la ibis. El deja lucra în acest domeniu drept consultant și am zis să ne unim forțele, eu vin cu o mare experiență operațională și el vine cu o mare experiență de consultant și putem crea acest vehicul care să schimbe puțin atât piața de consultanță, cât și piața de servicii de management hotelier.

Noi am creat firma în ianuarie 2023 și după patru ani pot să spun că am adus niște schimbări și vom mai aduce în continuare.

Premier Hospitality și Horwath HTL România

Noi în momentul când am creat Premier Hospitality, în ianuarie 2023, am zis că până în 2030 vrem să avem o rețea de 8-10 hoteluri gestionate de noi și că vrem să afiliem firma noastră de consultanță unui brand internațional. Astea au fost obiectivele cu care ne-am așezat la drum.

Eu colaborez cu Lucian din aprilie 2022, șase-șapte luni ne-am tatonat, mariaj de probă să vedem dacă merge, și în ianuarie am făcut firmă, că am zis că merge. Dar ne-am asumat aceste obiective încă de la început. Am zis hai să ne adunăm ca să facem aceste două lucruri: o rețea de operare hotelieră, 8-10 hoteluri până în 2030, și afilierea firmei de consultanță la un nume internațional.

Să le luăm pe rând. Ne-am afiliat la Horwath HTL, jucător internațional înființat în 1915 în SUA, cu 52 de birouri în lume. Deci am creat biroul Horwath HTL România, într-un parteneriat cu Horwath HTL Dach (Germania, Austria, Elveția), am făcut un schimb de acțiuni, le-am dat 40% din firma din România și am luat 10% din Horwath HTL Dach, deci noi suntem acționari și la ei.

Am îndeplinit primul obiectiv, ne-am afiliat la o firmă internațională și creștem treptat prezența noastră ca furnizor de servicii de consultanță atât în România, cât și în țările învecinate, care nu au un jucător licențiat la ora asta. Și-atunci, putem să oferim servicii.

Recent am semnat în Ucraina, în Chișinău, mergem în Bulgaria luna viitoare, tot așa la negocieri, plus contractele pe România, unde avem un Managing Partner care face partea de execuție, eu cu Lucian rămânând acționari. Deci asta e partea de consultanță.

Pe partea de operare hotelieră, din planul de 8-10 hoteluri, avem două operaționale deja, Ramada Sibiu din 2024 și Radisson Blu Cota 1400 Sinaia din 2026. Mai avem trei hoteluri semnate care sunt în lucru la acest moment, în Timișoara și Arad, cu estimări de deschideri în 2028, ceea ce ne duce la un număr de cinci.

Și suntem în negocieri cu cel puțin încă zece produse, în Brașov, Cluj, Iași, București sau pe litoral, care zicem noi că se vor concretiza în așa fel încât să ne atingem obiectivul de 8-10 hoteluri.

De ce ne-am pus 8-10 hoteluri? Pentru că la dimensiunea aceasta a unei rețele poți să beneficiezi de toate serviciile de optimizare, de scalare, de sinergii între hoteluri, pentru că diferența de management nu apare doar din modul de abordare, apare și din modul de organizare și din modul de scalare a businessului.

Din păcate, va fi din ce în ce mai greu pentru acei operatori independenți care nu sunt nici afiliați și care nu fac nici parte dintr-o rețea mai mare. Va fi foarte greu să-și gestioneze afacerile în așa fel încât să poată furniza servicii profesioniste pe măsura așteptărilor clienților din ziua de azi.

De aceea vedem și aceste scurtcircuite între prestații și așteptări, pentru că îi este aproape imposibil unui hotel independent de 80 de camere dintr-o stațiune să-și acopere toate costurile în așa fel încât să furnizeze ce trebuie. Noi vrem să ajungem să beneficiem de aceste avantaje pe care dimensiunea unei rețele de 80 de hoteluri ți le poate aduce.

Mai avem obiective, de exemplu, cu Horwath HTL vom fi la congresul lor din septembrie de la Madrid, unde depunem oferta să cumpărăm licența pe Grecia, vrem să ne extindem, deja am făcut oferta, sperăm să fim cei câștigători.

Grecia este o piață foarte interesantă și trece prin schimbări radicale din perspectiva industriei hoteliere. Dacă până acum cinci ani nu prea mergeau Grecia și Italia, adică erau țările cu un procent mic de hoteluri afiliate, acum vedem un flux de investitori din Grecia și Italia pentru a-și afilia proprietățile, pentru că observă și ei avantajele.

În ce etapă este piața hotelieră

N-am ajuns încă la stadiul de piață matură, încă suntem adolescentul care caută să scoată capul în lume. Mai avem nevoie de multe ca să putem spune că piața hotelieră din România a ajuns la maturitate.

În general, turismul încă nu este privit cum trebuie în România. Din perspectivă de politici publice suntem oarecum lăsați la urmă. Se pare că e o industrie ușoară din perspectiva turistului, dar din perspectiva organizatorului și a furnizorului de servicii nu mai e atât de ușoară.

Consecințele sunt că toată industria suferă, deci nu putem spune că e o industrie așezată, matură. E o industrie care se caută în continuare, care are nevoie de investiții ca de aer.

70-80% din stocul de hoteluri și de atracții turistice din România vine din comunism. Și se vede diferența, uitați-vă la Therme, o atracție nouă, adaptată, poziționată cum trebuie, care are succes. Ne trebuie aceste amusement park-uri, ne trebuie zone de agrement, pentru a fi în pas cu tendințele actuale din turism.

Ne trebuie hoteluri moderne, ne trebuie și hoteluri vechi, istorice, refăcute. Mie îmi plac foarte mult aceste clădiri de patrimoniu care aduc acea notă locală, vedem ce impact a avut renovarea Corinthia sau Marmorosch.

Avem nevoie de investiții. Avem nevoie de o clasă de antreprenori care să privească puțin mai profesionist și avem nevoie de management profesionist. Toate acestea trei, investiții cu așteptări bune și cu operare bună, vor ridica nivelul, coroborat cu politici publice mult mai aplicate, atât la nivel local, cât și la nivel central, unde, din păcate, suferim și, în ciuda dialogului pe care l-am avut noi ani de zile, nu am reușit să găsim acea direcție care să ridice turismul.

Nu spun că vina e numai la autorități. Și noi, ca industrie, am fost prea oscilanți, divergenți oarecum în opinii, au fost anumite segmente din industria turismului care cerea ceva, altele care au cerut asistență socială și nu suport pe investiții. Deci n-am găsit nici noi încă linia comună care să ridice sectorul. Din păcate, suntem încă mult sub potențialul pe care îl are această țară. Și vina e comună.

Cum faci o investiție profitabilă?

Rețeta unei investiții profitabile pleacă de la randament. Care e randamentul pe care îl așteptăm? Sunt industrii care vorbesc de double digit ca randament, industria hotelieră nu oferă acest randament atât de mare, dar se pot găsi oarecum avantaje mai mari la o investiție în hotel decât la o investiție în rezidențial, să spunem.

De aceea s-a și încercat la un moment dat să funcționeze acest model de a cumpăra unități hoteliere din complexuri rezidențiale. Nu spun compania de pe litoral care a încercat, dar acest branded residence e aplicat în lume. Investitori privați cumpără 10 camere de hotel care dau un randament mai bun decât investiția în apartamente.

O investiție hotelieră bine calibrată poate să dea, să zic, între 6% și 10%, randament care mulțumește anumiți investitori. Însă o investiție în hotel are două componente de retur. Una e acest randament direct pe care îl poți lua din operare, care îți dă EBITDA anual, calculat și vezi raportat la ce investiții ai făcut cât reprezintă.

Și mai este a doua componentă de return, la momentul exitului. Cu cât ne ducem spre investiții mai rafinate, hoteluri de cinci stele, Hyatt sau branduri super elitiste, partea de recuperare din exit e mai mare.

Cu cât ne ducem spre hoteluri economice, partea de recuperare din operare e mai mare. Și aici trebuie găsit un echilibru. Cât investesc într-un produs hotelier și cum aștept recuperarea investiției? E iluzoriu să te aștepți ca la o investiție mare de restaurare a unei clădiri de patrimoniu cu costuri foarte mari să recuperezi foarte mult din operare.

A treia componentă pe care ți-o dă industria hotelieră este acel status, acea poziționare, acea apartenență la un nivel elitist de oameni de afaceri dintr-o anumită zonă dacă deții anumite proprietăți, pentru că e și o modă.

A patra componentă, diversificarea de care vă spun eu, unde să plasez banii. Sunt oameni care plasează foarte mult în imobiliare sau în burse. La un moment dat ei spun hai să diversific, să-mi găsesc și un portofoliu hotelier.

E plăcută investiția în hotel, îți dă return bun din punct de vedere a poziționării, dar la partea de operare trebuie să ai specialiști. Și, dacă ne gândim la partea de exit, e un alt avantaj pe care afilierea la un brand internațional ți-o aduce.

Se estimează că vânzarea unui hotel afiliat e cu 14% mai mare față de unul neafiliat dacă e la aceleași condiții de poziționare, de camere. De ce? Pentru că îți dă acea credibilitate că e făcut cum trebuie, că din moment ce te-a acceptat un lanț, se elimină o parte din dubii.

Noi când mergem la investitor încercăm să poziționăm cele patru posibile forme de return pe care el le  vede și să i le scoatem în față. Însă noi căutăm cu predilecție returnul din operare. Le arătăm cât poate să-ți dea o proprietate dintr-o operare eficientă. De la asta plecăm.

Sunt foarte puțini care zic, investesc acum și peste 3-5 ani, după ce l-am poziționat pe piață, îl scot la vânzare. Și asta se desprinde și din numărul foarte redus de tranzacții de proprietăți hoteliere existent la ora asta în România.

Deși cerere ar fi să se cumpere hoteluri, nu sunt vânzători dispuși să le vândă și nu sunt proprietăți pe gustul fondurilor de investiții sau al investitorilor instituționali, care ar căuta să cumpere o rețea de 8 hoteluri, de 100 de camere, de 4 stele din principalele orașe ale României.

Tichetul de intrare în piața hotelieră

Din punctul meu de vedere, nu aș căuta o investiție sub 80 de camere, deși eu recomand peste 100, dar să zicem minim 80 de camere. Iar de la 3 stele în sus trebuie să pregătești între 100.000 și 200.000 de euro per cameră, în funcție de produs și de poziționare.

Dacă vorbim de 100 de camere de 3 stele ar trebui să pui 10 milioane de euro, dacă vorbim de 4 stele 15 milioane de euro și dacă vorbim de 5 stele chiar 20 de milioane de euro. Fără teren. Sigur, eu am spus cifre generaliste, pentru că diferențele pot fi mari în funcție de dotări.

Ce înseamnă o investiție profitabilă

Înseamnă să urmărești toate detaliile, inclusiv virgulele din indicatorii de profitabilitate, acei KPIs pe care noi îi recomandăm, dar foarte puțină lume îi urmărește și foarte puțină lume înțelege ce-i în spatele oricărui indicator de genul acesta.

Anul 2022 a avut profitabilitate bună pentru că eram încă la nivel scăzut de costuri din pandemie și veniturile au explodat pentru că lumea și-a dat seama cât de multă nevoie are de această componentă socială numită vacanța și deplasare.

Dar, pe urmă, din perspectiva costurilor, a fost o presiune mare, adică vedem inflația care a fost în ultima perioadă, vorbim de 10% în ultimele 12 luni, presiunea pe costuri, cu energia, cu utilitățile, cu forța de muncă și asta a afectat marjele de profitabilitate.

Din punct de vedere al unui investitor hotelier și al unui operator hotelier, trebuie să ai în fiecare lună analiza acestor indicatori și să acționezi în consecință. Dacă spuneam de noi ca persoane că suntem rezultatul deciziilor noastre, la fel sunt și companiile. Nu poți să aștepți să obții acele rezultate când condițiile de piață se schimbă. Deci trebuie să iei măsuri, unii pot să ia măsuri și alții nu iau și atunci piața îi presează.

De exemplu, revenind la litoral, nu înțeleg de ce nimeni de pe litoral nu își dă seama că modelul acela de business s-a terminat, trebuie să găsească altceva, să găsească atracții suplimentare. A fost componenta aceea când tot Bucureștiul se ducea pentru cluburi în anii 2005-2015, dar acea populație acum are 50+ ani, are alte așteptări.

Populația 30-45 de ani pe care mizam noi în anii respectivi, acum așteaptă altceva și atunci noi trebuie să le ofertăm pe măsura așteptărilor lor, ceea ce nu se întâmplă. Poate dacă vrem să ne menținem segmentul de 50+, poate ar trebui să îmbunătățim oferta culturală sau alte atracții, să creăm alte forme de entertainment, pentru că o destinație trebuie să aibă câteva componente esențiale ca să crească.

În primul rând, accesibilitatea, cum ajung la destinația respectivă. În al doilea rând, unde dorm, adică să ai capacități de cazare moderne și în al treilea rând, ce fac în acea destinație, care e oferta de entertainment, de social, unde mănânc.

Accesibilitatea s-a îmbunătățit în toată România, sunt drumuri, sunt aeroporturi, se merge ceva mai bine decât se mergea cu 10 ani în urmă. Oferta de cazare a crescut și s-a modernizat foarte puțin, iar oferta de atracții în zona respectivă aș spune că a crescut chiar minimal, foarte puține atracții au apărut.

Cele mai mari greșeli

Cred că cea mai mare greșeală e că nu-și analizează suficient piața căreia i se adresează și că pleacă din a se profila pe ei drept clienți, pleacă din perspectiva personală și creează hotelul pentru așteptările lor. Dar poate piața nu e acolo, poate ei sunt în altă ligă de clienți, deci nu se adaptează oferta produsului hotelier la piața căreia i se adresează.

A doua greșeală este că fac overinvestment. Adică investești mai mult decât poate piața să le furnizeze din operare. Și pun toată presiunea acestui overinvestment în sarcina operatorului, dar piața nu are de unde să dea. Și asta îl face să schimbe foarte des managementul, crezând că acolo e o vină.

Aș spune că sunt foarte multe greșeli, inclusiv din partea de arhitect. Pentru că nu-și adaptează alocarea de spații, de funcțiuni, de fluxuri industriei hoteliere. Cu tot respectul, dar foarte mulți arhitecți vin din zona de rezidențial, care vin să creeze hoteluri punându-și în aplicare visele și ideile lor, dar nu se gândesc la partea operațională. Și apar multe probleme ulterior pe partea de operare.

Vă dau un exemplu. Am consiliat un investitor în Cluj care a venit la noi cu una din cele mai mari case de arhitectură din Cluj și a spus că vrea să facă un hotel Ibis într-o zonă care nici măcar nu era centrală, și aloca 6.400 de metri pătrați pe 100 de camere, adică 64 de metri pătrați per cameră de ibis. Standardele spun că trebuie să fie 35-38 de metri pătrați, deci restul spațiilor erau irosite.

Din sfatul nostru, din interacțiunea noastră, i-am redus cu circa 2.000 mp spațiul. Ne-am oprit la 4.500 și am creat 114 camere, alocând altfel spațiile. Sigur că ne face plăcere să avem un hol mare, dar nu e nevoie. Ne face plăcere să avem o cameră de 24 de metri pătrați, dar la un ibis standardul spune 18 metri pătrați, dar hai să spunem 20 de metri pătrați, să nu fim chiar la limită.

Sigur, reacția proprietarului a fost una de rezistență, dar i-am explicat că este într-o zonă în care piața lui sunt șoferii aflați în tranzit. Nu ești în centru, nu îți vin oameni de cultură, nu îți vin oameni C-level din companii, nu îți vor plăti pe acei 6-8 metri pătrați de cameră sau de jumătate de metru de hol.

Sau un restaurant care nu era adaptat, întrucât avea 114 camere și 300 de locuri în restaurant. Nu ai piață de evenimente, nu vei face nunți aici. Și am calibrat în așa fel încât la sfârșit ne-a spus că a fost cea mai eficientă consultanță pe care a plătit-o, pentru că și-a redus investiția cu aproximativ 2 milioane de euro. Și am rămas prieteni, el continuă să-și facă investiția în Cluj și cred că peste un an va deschide hotelul.

Mai sunt multe exemple. Uiți să pui rampă de acces sau să lași accesul în zona de aprovizionare pentru dube, nu-ți pui zonă de gunoi, etc.

O altă greșeală este că investesc foarte mult în hard și foarte puțin în soft, ceea ce înseamnă bag în pereți, bag în candelabre, bag în dotări, dar când rămâne bugetul la final să aloc banii pentru pregătirea oamenilor, acele șase luni de pre-opening, de poziționare pe piață, de marketing, nu mai sunt resurse. Pentru că am alocat 98% din investiție pentru partea de hard.

Noi încercăm să îi ajutăm să evite aceste greșeli, să-și calibreze mai bine bugetele încât să rămână și partea de soft, să-și armonizeze cu arhitecții produsul ca să se adreseze pieței pentru care fac hotelul. Mulți nici nu știu cărei piețe se adresează când fac hotelul.

Dacă vreau să fac un hotel de business, un hotel destinat conferințelor, în momentul acela trebuie să faci un centru de conferințe cu spații. Mulți nu știu că o sală de conferințe trebuie să aibă 25% din suprafața sălii ca spații de deservire, în care să pui depozitări, în care să pui garderobe.

Am fost la hoteluri unde, când i-am întrebat ce facem cu mesele care nu vor rămâne permanent unde au fost așezate, răspunsul lor a fost că le băgăm undeva după perdea. Nu se poate.