Ion Sturza: BlackRock a vrut să cumpere Rompetrol, dar oferta KazMunayGas a fost de 5-6 ori mai mare | A fost odată în business

Gigantul american de investiții BlackRock a fost aproape de achiziția Rompetrol în urmă cu aproape două decenii, însă oferta kazahilor de la KazMunayGas a fost de 5-6 ori mai mare, după cum își amintește Ion Sturza, care a fost vicepreședinte în Rompetrolul lui Dinu Patriciu și care este considerat „artizanul” tranzacției prin care compania a fost cumpărată de kazahi. 

„Ne-am împărțit în două grupe în căutarea partenerului. Phil (n.r: Stephenson) în Occident, cu fondurile de investiții, unde s-a ajuns chiar la o înțelegere semnată cu BlackRock. Eu eram foarte sceptic cu BlackRock și i-am spus lui Dinu (n.r: Patriciu) că a doua zi după ce semnăm cu ei nici scaunul pe care stă nu va mai fi al lui. 

Consideram că noi trebuie să căutăm în Orientul Mijlociu sau în spațiul ex-sovietic, în Asia Centrală. M-am ocupat de Orientul Mijlociu, dar acolo nu prea a mers, pentru că sunt lenți arabii, dar în Asia Centrală au venit ei înspre noi, pentru că aveau nevoie de a integra partea de extracție în partea de rafinare. 

Așa s-a întâmplat tranzacția. (...) Într-o vizită de curtoazie în Kazahstan, m-a abordat președintele de atunci, Nazarbaev. Ei căutau o tranzacție, pentru că atunci a căzut tranzacția prin care voiau să cumpere toate activele lui Gaddafi din Italia. 

Numai că, între timp, Phil semnase cu BlackRock. Am continuat discuțiile și oferta Kazahstanului a fost de 5 sau 6 ori mai bună numeric. Și-atunci chiar și șefii de la BlackRock au trimis în scris că nu mai pretind la tranzacție”, a explicat Ion Sturza, în emisiunea A fost odată în business. 

Om de afaceri, fost premier al Republicii Moldova, fost partener al lui Dinu Patriciu în grupul Rompetrol, cofondator al FinComBank, președinte al vehiculului de investiții Fribourg Capital sau fondator al retailerului online Elefant.ro.

Acestea sunt câteva dintre modurile în care poate fi descris Ion Sturza, un om care de-a lungul timpului a cunoscut lideri politici precum Bill Clinton sau Vladimir Putin, dar și cu lideri de business, precum Warren Buffett.

Ce a mai declarat Ion Sturza în emisiune

Despre materia preferată la școală 

Am fost și eu olimpic la matematică, ca majoritatea celor care au fost invitați (n.r: la emisiunea A fost odată în business). Deși nu era un obiect care mă încânta foarte mult, mai degrabă științele umaniste, istoria, geografia, dar matematica era ceva necesar. 

De fapt, sunt câteva lucruri care sunt necesare pentru un copil, cum este cititul, un pic de istorie și aritmetică, de aceea și matematică era un obiect obligatoriu. În plus, nu eram prea mulți copii mai răsăriți în școală. De aceea, noi eram buni la tot, și la matematică, și la istorie, și la aruncatul suliței sau la jucat fotbal. Așa era atunci. 

Între Chișinău și Moscova

Eu am plecat la Moscova, dar mai târziu, după ce am terminat facultatea, am fost invitat la Institutul de Economie a Țărilor Socialiste, unde mi-am continuat activitatea științifică, să o spunem așa, chiar surprinzător, cred, pentru mulți dintre ascultătorii dumneavoastră, studiul de caz al doctoratului meu a fost economia României în 1985-1986. 

Foarte interesant, cred că merită o discuție aparte pe această temă, dar traiectoria ar fi fost total diferită dacă aș fi plecat la Moscova imediat după liceu, bineînțeles. Deși, dacă terminam o instituție la Moscova ca reprezentant al Republicii Sovietice Socialiste Moldovenești, eram obligat într-o formă sau alta să revin în patrie. Dar traiectoria ar fi fost, cred că, diferită. 

Teza de doctorat despre economia românască

În primul rând, partea teoretică era un pic provocatoare pentru timpurile acelea, deși începeau deja să se întâmple lucrurile în fosta Uniune Sovietică, se anticipa un fel de perestroika. A fost interes pentru contradicțiile care apăreau între țările socialiste în procesul de integrare. Foarte puțini aveau atunci curajul să spună că există contradicții sau interese între țările respective. 

Despre economia României, una dintre concluziile principale era că România tinde să producă totul în interior, așa cum vedeam în Statele Unite ale Americii sau în Uniunea Sovietică. Un fel de element de reziliență. 

Ar fi interesant astăzi să vedem, pentru că se considera că doar două țări își puteau permite și aveau capacitatea de a produce tot, de a avea reziliență internă. Același lucru încerca să îl facă și România, numai că la niște costuri exorbitante. Am dat atunci ca exemplu inițiativa de a construi intern o basculantă doar pentru a face 50 de basculante pentru canalul Dunăre-Marea Neagră, când se puteau cumpăra 50 de la Caterpillar. 

Sau la Fortus, o presă de 2000 și ceva de tone și s-au produs doar încă două prese. Deci niște costuri extraordinare. Un capitol foarte interesant, pe care eu mă străduiesc să nu-l prea divulg public, pentru că sunt mulți oameni încă activi în România, este deservirea datoriei externe de către România. O perioadă foarte interesantă. 

Director Moldex la 27 de ani

Toți eram obligați în familie să muncim, era un element al muncii în familie, la vie, la grădină. Și în timpul studenției părinții mă susțineau, evident, într-o formă sau alta, aveam și o bursă, dar voiam și eu niște blugi, un disc nou cu ABBA sau ce era atunci, Metallica. Și pentru asta trebuia să muncești. (...)

Eu am început cariera într-o formă la Moscova. Până la urmă am ajuns la Moscova, dar nu pe pile. Era un sistem de selectare a cadrelor naționale pe meritocrație și o forjare în sistemele de la Moscova, ca să fim întorși înapoi în Republică sau să fim plasați în instituțiile internaționale. Cariera mea trebuia să fie în instituțiile internaționale, ONU, Geneva, etc. 

De aceea am studiat mai profund și mai neformal procesele economice, inclusiv convergența între două sisteme economice, capitaliști, socialiști și așa mai departe. Numai că s-a început perestroika, a apărut Gorbaciov și am simțit că vin schimbările. Într-o zi, pur și simplu mi-am strâns lucrurile și am plecat înapoi în Moldova, anticipând că se va întâmpla ceva interesant și aș putea să fac anumite lucruri. 

Am lucrat o perioadă scurtă la Institutul de Planificare al Guvernului Republicii Moldova. În fiecare dimineață, conform fișei postului, trebuia să citesc ziarul Pravda, un fel de Scînteia. Și am observat într-o zi că scrie despre un decret sau un caz al Comitetului Central al Partidului Comunist legat de descentralizarea comerțului exterior și posibilitatea de a înființa organizații de comerț exterior pe lângă guvernele republicilor unionale. 

Eu am luat ziarul, m-am dus la director și am zis hai să o facem. El a zis să mă duc la șeful mare, care m-a trimis să o fac. Fără să am experiență, fără să cunosc ce înseamnă comerț exterior, am pus bazele acestui comerț exterior în Republica Moldova. Din fosta Uniune Sovietică, prima a fost la noi, iar a doua a fost la Leningrad sau Sankt-Petersburg, unde a fost și Putin curator al organizației, la un moment dat. 

Ca să vă dați seama că noi prin această organizație, în afară că am făcut proiecte mari de reconstrucție în industria alimentară din Republica Moldova, eu am condus proiecte la 27-28 de ani cu mari industriași europeni în domeniul conservelor. Eram cel mai mare producător din lume la sucuri concentrate, produceam și prelucram 500-600.000 de tone. 

Dar cea mai interesantă poveste, după care s-ar putea face astăzi și un film, este legată de un șef de partid care avea la rândul lui niște relații la Moscova. Și el a reușit la un moment dat să convingă Moscova că noi am putea să deservim datoria externă a Siriei față de Uniunea Sovietică. 

Uniunea Sovietică trimitea rachete, bombe și tancuri, iar noi încărcam vapoare cu sucuri, cu biscuiți, cu de toate. Și aduceam de câteva sute de milioane de ruble, ceea ce era echivalentul să construiești un orășel. Asta făceam noi în acea perioadă. 

Lecțiile Moldex

La fel ca în România, comerțul exterior în Uniunea Sovietică era foarte profesionist. Oamenii nu făceau cacealma. Lucrurile se întâmplau, făceam analiză de concurență, analiză de preț, făceam licitații pe bune. Noi am învățat profesia de la cei de la Moscova, care nu s-au prins din prima că suntem o concurență a lor. Și ne acceptau cu sticle de coniac, cu niște salam, să mai învățăm de la ei. 

După aceea, când au văzut că noi luăm contracte de zeci de milioane de dolari, ne-au cam închis ușa în nas. Dar deja lucrurile erau trecute, noi deja cunoșteam câte ceva. 

Începuturile antreprenoriale 

Începuturile au fost atunci când noi am creat compania de comerț exterior. Pentru că n-aveam niciun control, nici de la partid, nici de la securiști, de la nimeni. Făceam ce voiam, făceam contracte de zeci, de sute de milioane, la sfârșitul anilor 80. 

Deci noi cumva natural am trecut în economia de piață, deși comparând cu România în perioada de tranziție, la noi a fost mult mai dramatic. Închipuiți-vă că într-o noapte a dispărut o țară și noi am rămas fără de bănci, fără de valută, fără de nimic. Ca să vă dau un exemplu, noi ca să continuăm procesul de de prelucrarea a merelor, pentru că Moldova era renumită ca un producător mare mondial de mere, trebuia să achiziționăm și aveam nevoie de cash. 

Băncile nu funcționau și mergeam la partenerii mei din Europa și le ziceam că am nevoie de 2 milioane de dolari cash. (...) Ca să păstrăm și investițiile, dar și comerțul în companiile pe care cândva le-am modernizat, am creat această asociere între fabricile de conserve și eram pe cont propriu. Dar aveam deja o imagine și relații în Occident. 

Universitățile mele de business au fost în Austria, prin companii ca Rauch, în Elveția, prin UniPektin, în Germania prin Bucher. Deci astea au fost universitățile mele de business. 

Prim-ministru al Republicii Moldova

A fost un accident în viața mea activitatea politică, timp de câțiva ani. Mergea foarte bine, noi aveam deja un grup financiar, am înființat și o bancă, FinComBank, eram unul dintre cei mai mari producători la nivel mondial, aveam primul credit de la Banca Mondială acordat în Republica Moldova. 

Și cred că vizibilitatea asta publică a stârnit interesul politicienilor și am fost invitat să candidez întâi ca deputat, după aceea ministru al Economiei pentru o perioadă scurtă și în 1999 am fost prim-ministru. Deci asta a fost un accident. 

Am trecut un șir de crize absolut epocale, cum a fost criza financiară din 1998, când am rămas într-o noapte fără valută și riscam să rămânem încă o dată fără tot sistemul bancar. După ce lucrurile s-au stabilizat, politicienii au zis de ajuns, ne ocupăm noi mai departe. 

Eu m-am eliberat de această corvoadă cu mare plăcere, pentru că nu eram eu pentru politică sau nu era interesul meu de a rămâne în politică. 

Cum construiești capitalul la început

Nu putem compara cum e astăzi cu perioada din anii 90. Atunci orice începeai, dădea roade, orice plantai, culegeai la scurt timp. Erau oportunități, nu era nimic și se putea face orice. Și dacă mai erai și corect și aveai parteneri externi era relativ ușor să îți construiești o afacere proprie. 

Astăzi businessul este mult, mult mai concurențial și nu e atât de ușor să începi o afacere. Este o iluzie că am putea să repetăm oportunitatea dezastrelor din anii 90. Dar dacă ai tenacitatea de a construi și de a nu încerca să consumi tot în paralel, ai o relație sănătoasă cu partenerii de afaceri, atunci îți creezi echipe și construiești un imperiu mai mare, nu doar o afacere mică. 

FinComBank, alături de Voronin

Eu m-am concentrat doar pe compania Incon, pe tot ce era legat de modernizarea fabricilor de conserve și exporturile. Era un lucru extrem de complex. Aveam în construcție șapte fabrici moderne, care și astăzi sunt moderne. Foloseam la sfârșitul anilor 80 nanotehnologie sau foloseam calculatoare IBM pentru care eu dădeam cu subsemnatul la Departamentul de Stat din SUA că le voi folosi pentru producția de conserve, nu pentru rachete sovietice.

Banca a fost ceva firesc pentru că noi eram un mare exportator. Vneshtorgbank a Uniunii Sovietice a fost practic închisă, nu avea filială în Republica Moldova, și atunci cu fosta echipă a băncii de stat de comerț exterior am creat această bancă. 

Oleg Voronin era atunci un umil om de afaceri începător, nu se întrevedea niciun fel de carieră pentru tatăl lui, fost demnitar comunist. El și-a început zborul odată cu zborul tatălui său ca președinte. 

FinComBank a fost ceva rațional, normal pentru noi, am folosit-o doar ca instrument, dar nu ca pe o formă de capital investițional, ca să nu o decapitalizăm. Și atunci când a venit momentul că partenerii mei aveau mult mai multă capacitate de a aduce bani cu geanta în capitalul băncii, eu m-am retras. În plus, conștientizam că este incompatibil parteneriatul meu cu fiul unui președinte. 

Ce învață un premier de la investitori?

Eu, într-o formă, am continuat abordarea antreprenorială. Cel puțin mie îmi era mult mai ușor decât altor colegi din politică să înțeleg fenomenul economiei de piață, cum funcționează, cum funcționează investițiile. 

Am avut norocul de mentori buni în macroeconomie. Și chiar dacă țara era o economie în fază incipientă, am înțeles și am utilizat instrumentele macroeconomice. Am avut grijă de balanța de plăți, de contul curent, am avut grijă de inflație, de instrumentele monetare împreună cu Banca Națională. Și lucrurile au funcționat și am scos pe o traiectorie pozitivă.

Nu a fost un miracol că noi am plecat și a doua zi a început creșterea economică. Sau multe alte lucruri. Una dintre lecții a fost curățarea bugetului de tot felul de excepții, pile și costuri inutile. Eram campioni mondiali atunci la asta. 

A doua lecție importantă a fost criza din 1998, care ne-a lovit frontal, și lucrul la un program anticriză împreună cu alți colegi din spațiul CSI, cu ucrainenii, încercarea de a convinge rușii să facem proiecte comune ca să stabilizăm situația, mi-a dat o viziune mult mai largă asupra lucrurilor decât propriu-zis într-o corporație, fie ea și una mare. 

E vorba de mai mult decât un P&L, că mulți confundă și consideră că țara s-ar putea gestiona ca o corporație. Nu e doar P&L-ul, ai aspecte de securitate, ai aspecte sociale, ai multe alte aspecte care sunt foarte importante pentru a gestiona o țară. 

Întâlnirea cu Dinu Patriciu

Dinu Patriciu a apărut în oficiul meu cred că prin 1996, când avea împreună cu Phil Stephenson un fond de investiții, cu un capital relativ mic, între 10 și 20 de milioane de dolari, și mi-a propus să investească în compania mea, Incon. Eu l-am ignorat politicos atunci. Eram prea mari și prea independenți pentru un Dinu Patriciu cu papion. 

După aceea, a doua întâlnire, a fost împreună cu Radu Vasile (n.r: fost premier al României), când au venit într-o misiune economică la Chișinău. În timpul cinei a venit cu o idee care mi s-a părut absolut genială, să creeze un fond în România de participare la privatizările din Republica Moldova, fond de 100 de milioane. 

Un fond de 100 de milioane era colosal, așa cum ai zice astăzi 10 miliarde, sincer vorbind, la capacitatea de atunci. Dar era foarte logic, să faci o colaborare stat-privat și cu acei 100 de milioane să participi la privatizări serioase, pe care noi le-am pus pe masă. Din păcate, ideea lui Dinu nu a fost valorificată, pentru că au început să apară la Chișinău tot felul de trepăduși, care au început cu „hai dă-mi asta pe gratis, că îți dau și ție ceva”. 

Și a treia întâlnire a fost mai târziu, când eu eram unul dintre traderii destul de mari de îngrășăminte minerale din zonă și am venit la București și am intrat la dumnealui să discutăm de business. A zis „da, da, da, dar ce faci peste o săptămână? Vino cu soția la mine la vilă, la mare”. 

Am mers la vila de la mare, care era decorată în așa fel încât să îmi creeze impresia că el acolo locuiește, că e cu soția, că e healthy guy. Preluase de curând rafinăria. Și a început să îmi povestească, să-mi deseneze pe niște șervețele - pe care le am și acum - cât de grozavă e compania lui. Și mi-a propus pentru a treia oară să facem ceva împreună.

Și atunci am avut dilema dacă să îmi continui proiectele mele sau să intru într-o combinație cu Dinu Patriciu pe care nu puteai să îl înțelegi matematic, să îl calculezi. Trebuia să îl urmezi sau să nu îl urmezi. Dacă încercai să-l calculezi, niciodată nu mai ajungeai nicăieri. În plus, s-a dovedit că vila de la mare era de fapt închiriată pentru două zile, el și-a adus lucrurile de acasă, pentru a crea impresia că este a lui. A fost așa un showman, în principiu. 

Atunci părea tentantă ideea de rafinare, de rafinărie, dar să ne aducem aminte că la Rafinăria Midia au fost două tentative eșuate de a o porni. Una a fost a unui grup turc, alta a americanilor de la Marc Rich, ambele au eșuat. 

Acum, cu experiența mea, dacă mi-ar spune cineva să pornim o rafinărie, i-aș spune că sunt nebuni. Și totuși, acei câțiva nebuni, Dinu Patriciu, eu și încă câțiva băieți tineri, am început povestea Rompetrol, care a început în 2001 și s-a terminat pentru Dinu Patriciu în 2007, practic, și pentru mine în 2009. 

Vicepreședinte Rompetrol

Trebuie să recunosc că a fost mult mai mult decât un parteneriat de business. În primul rând, Dinu avea o viziune asupra grupului.Nu putea un rafinor independent să supraviețuiască. Și asta e realitatea. Foarte mulți rafinori independenți au dispărut între timp. 

Trebuia să construiești o companie verticală integrată. Una dintre componentele importante este partea de downstream sau de extracție. Și, evident că petrolul mult și ieftin era în zona ex-sovietică. Și aveam ambiția asta. 

Plus, construcția regională. O rafinărie trebuie să aibă și partea de retail, upstream-ul, și, în zona asta de retail există o cutumă, 600 de kilometri pui circumferință în jurul rafinăriei. România erau 600 de kilometri până la Timișoara, dar aveai și Georgia, Ucraina, Republica Moldova, Bulgaria. Eu m-am ocupat și de această expansiune regională. 

Noi aveam multe afinități, Dinu fiind un om foarte bine educat, intelectual, aveam discuții despre politică, despre cultură, despre artă, despre arhitectură, deci petreceam foarte mult timp împreună și nu numai discutând afaceri. 

Artizanul vânzării Rompetrol 

Una dintre primele ședințe ale noastre de team building a fost la Sinaia. Dinu a ieșit la un perete și a desenat o caracatiță pe perete. Și a spus „uite, asta e Rompetrol. Noi trebuie să luăm din toate domeniile”. Eu m-am uitat la dânsul și i-am zis că am un pic de experiență în spațiul ex-sovietic și am văzut care sunt oligarhii de succes. 

Și am zis că trebuie făcute două lucruri. În primul rând, trebuie structurată compania, shore și on-shore, ce avem în interior și ce avem în exterior, pentru că Rompetrol a avut multe active și în exterior. Și împărțite core, non-core. Erau 48 de companii, majoritatea nu aveau nicio treabă sau relevanță pentru o rafinărie sau pentru activitatea de bază. 

Ușor, ușor, am început împreună cu Phil (n.r: Stephenson) să sabotăm caracatița lui Dinu, să structurăm compania ca o corporație modernă care se concentrează pe businessul de bază, care era practic industria petrolieră sau rafinarea. 

În al doilea rând, i-am spus, Dinu, nu o să poți să supraviețuiești, O să înceapă animozitățile, invidiile, atacurile politice. Trebuie să avem în acționariat pe cineva care are o amprentă internațională. Așa a apărut OMV în acționariatul Rompetrol. 

Și al treilea lucru, pe care noi l-am făcut în timp, am zis că trebuie să îl structurăm corporatist corect, într-o jurisdicție din afară. Așa a apărut centrul din Olanda, așa a apărut echipa din Olanda. Și, tot sabotându-l tacit pe Dinu, am început să facem data room-ul. Nu a fost un miracol că noi în trei luni de zile am vândut compania către KazMunayGas. 

Noi am structurat foarte bine afacerea. Eu am un principiu de tip „plug-in”. Afacerea trebuie să fie așa de bine structurată, organizată, legal, contabil și așa mai departe, ca atunci când vine un potențial cumpărător, să facă plug-in și să o ia așa cum este. Am făcut data room și fizic și electronic, ceea ce era o noutate pentru mijlocul anilor 2000. 

La Amsterdam, Dinu evident că nu voia să vândă. Numai că noi am ajuns într-un punct unde trebuia să trecem la Euro 5, trebuia să facem investiții de 1 miliard de dolari. Și trebuia să facem revizia de 5 ani, adică încă 1 miliard de dolari. Deci noi eram la limită cu cash-flow-ul. 

Și atunci, evident că trebuie să avem un partener mare. Și ne-am repartizat în două grupe, în căutarea partenerului. Phil în Occident, cu fondurile de investiții, unde s-a ajuns chiar la o înțelegere semnată cu BlackRock. Eu eram foarte sceptic cu BlackRock și i-am spus lui Dinu că a doua zi după ce semnăm cu ei nici scaunul pe care stă nu va mai fi al lui. 

Consideram că noi trebuie să căutăm în Orientul Mijlociu sau în spațiul ex-sovietic, în Asia Centrală. M-am ocupat de Orientul Mijlociu, dar acolo nu prea a mers, pentru că sunt lenți arabii, dar în Asia Centrală au venit ei înspre noi, pentru că aveau nevoie de a integra partea de extracție în partea de rafinare. Așa s-a întâmplat tranzacția. 

Povești din tranzacția Rompetrol

Noi ne uitam disperat, unde ar putea fi partenerul pentru tranzacție. Între timp, apăruse ceva în zona rusească, dar eu înțelegeam că nu merge cu rușii, pentru că din punct de vedere politic nu trebuiau să fie rușii partenerii. 

Și când mă aflam într-o vizită de curtoazie în Kazahstan, m-a abordat președintele de atunci, Nazarbaev. Ei căutau o tranzacție, pentru că atunci a căzut tranzacția prin care voiau să cumpere toate activele lui Gaddafi din Italia. 

Numai că, între timp, Phil semnase cu BlackRock. Am continuat discuțiile și oferta Kazahstanului a fost de 5 sau 6 ori mai bună numeric. Și-atunci chiar și șefii de la BlackRock au trimis în scris că nu mai emit pretenții asupra tranzacției.

Când a fost aprobată tranzacția, când am înțeles că facem deal-ul. Noi zburam cu un avion privat prin Astrahan, prin Rusia. În aeroport ne-au blocat că nici nu ne dădea voie să mergem la toaletă, că nu aveam „dozvol”, nu știu ce. Până la urmă am ajuns într-o construcție sovietică mizerabilă și am mers la toaletă. 

Și cât stăteam noi acolo, îi sună telefonul lui Phil, răspunde, îl schimbă dintr-o mână în alta și face din cap către noi „deal done”. Erau avocații din SUA care reprezentau cumpărătorul și care au spus că totul e pregătit de semnare. Practic, în toaleta de la Astrahan am aflat că am făcut deal-ul.

Numai că, în zbor, Dinu a spus că s-a răzgândit, că mai vrea 1 miliard în plus. În timpul acesta îl văd pe Phil că leșină în avion. Intuiesc eu că a fost un spectacol, că ar fi trebuit să aterizăm undeva prin Uzbekistan, dar nu am mai aterizat, și-a revenit. Am mers, am discutat să semnăm. 

La ora 21 când eram deja în hotel în faza finală, în business room, a intrat o doamnă cu o găleată și un mop și a zis că trebuie să facă curățenie. Și ne-a dat afară. Era faza de semnare. Și am discutat, unde să ne ducem? Ne-am dus într-un club de noapte. Între timp, au adus o imprimantă, am printat 600 de pagini și documentul final a fost semnat într-un club de noapte, în Astana, Kazahstan. 

Eu am luat rapid toate hârtiile, m-am dus și le-am închis în hotel, în minibar, nu știu unde, și a doua zi dimineață i-am trezit pe colegii mei care erau foarte obosiți, am mers în avion și am terminat, am plecat. Sunt și lucruri de astea care sunt astăzi hazlii, dar care erau la un milimetru, să se întâmple sau să nu se întâmple. 

O tranzacție bună?

Nu trebuie să fim mari filosofi. Ce se întâmpla cu România astăzi dacă nu era Midia ca rafinărie, cu 6 milioane de tone. Ce se întâmpla dacă nu era Kazahstanul astăzi ca furnizor de petrol în Marea Neagră? Era un dezastru total. 

Cel mai mare jucător de atunci sau cel pe care îl percepem drept cel mai mare a redus rafinarea până la 3,5 milioane de tone anual, a redus producția de la 6 milioane la 2 milioane și ceva de tone anual. Dezastru total. 

Kazahii au menținut, noi am ajuns la 6 milioane de tone pe rafinare în perioada 2007-2009, când am rămas în tranziție. Am ajuns la 6 milioane de tone, cu un port maritim la 12 kilometri în mare, care are capacitatea să preia milioane de tone de țiței care vine în formă de cabotaj din Marea Neagră. 

Ce se întâmpla cu România, cu securitatea energetică, dacă nu făceam noi lucrurile acestea, dacă nu aveam o viziune strategică, dacă nu aveam tenacitatea să modernizăm rafinăria asta împreună cu kazahii. Astăzi era dezastru.

A fost o tranzacție foarte bună și pentru KazMunayGas. A fost o elită legată de Nazarbaev, noi ne asociem cu Nazarbaev, pentru că eram de-ai casei, acum a venit alta, sunt competiții. Dar și pentru ei a fost o tranzacție bună și acum se vede. În primul rând, e o supapă pentru țiței, nu mai merge în Bosfor, iar în al doilea rând compania a câștigat mult la capitalizare datorită capacității acesteia de rafinare. 

Dar, cel mai important cred că pentru Kazahstan a fost că aici au fost instruiți mii de kazahi care s-au întors și acum sunt șefi la rafinare sau în alte sectoare din industrie. Deci modernizarea KazMunayGas a venit de la noi. Asta a fost una dintre ideile și înțelegerile mele cu Nazarbaev, să aducem cât mai mulți specialiști tineri din Kazahstan, care să învețe aici și să se întoarcă în Kazahstan.

Plecarea din Rompetrol

Noi am avut o înțelegere că eu rămân la butoane doi ani de zile și gestionez tranziția. Pentru că îi cunoșteam și pe unii și pe alții. Să știți că majoritatea tranzacțiilor eșuează, 70-80% dintre tranzacțiile M&A eșuează inclusiv pentru că nu sunt pregătite echipele, oamenii, pentru fuziune. 

Eu am avut o perioadă destul de intensivă să gestionez trecerea de la o companie antreprenorială românească la o companie capitalistă, dar de stat, kazahă. Și, după cum știți, nu a fost niciun scandal sau eșec major. 

Și am avut un dublor, un partener din Kazahstan, care, după ce am plecat eu, el a rămas în companie. La 1 septembrie 2009, eu am plecat, așa a fost înțelegerea și chiar dacă mi s-au oferit locuri în board și așa mai departe, a fost too much. 

Ca să vă închipuiți, când ești un CEO într-o companie și ai rafinărie în spate, nu dormi noaptea poate să fie accident, ecologie. A fost o perioadă foarte intensivă. Am plecat cu un fel de ușurare. 

Eram obosit și de Dinu, el deborda cu fanteziile lui. 1,5 miliarde de dolari sau cât a luat el cash atunci, era unul dintre cei mai bogați oameni în cash din Europa și putea să facă orice, da? Și a făcut-o. Dar eu știam care sunt riscurile de a fi alături de un antreprenor adevărat. Este un exemplu care poate fi studiat drept antreprenor adevărat, care crește vertiginos și poate să scadă peste noapte. 

Și-atunci am decis să-mi securizez un pic bănuții. Și am spus că decât să îi gestionez miliardele lui Dinu, mai bine revin la milioanele mele. 

Fribourg Capital

Întâi a fost Greenlight Invest, numai că ne-au dat în judecată niște americani și ne-au cerut 200.000 de dolari pentru denumire. Și a fost mai ieftin să schimbăm denumirea. Dar e un family office, pentru că nu avem capital atras, sunt doar banii familiei mele. L-am folosit ca o structură juridică și organizațională, ca să nu începi să arunci cu banii în stânga și în dreapta. 

După experiența de heavy industry, eu îmi doream ceva light. Trebuie să spun astăzi că a fost o iluzie, pentru că entry ticket-ul este light, dar toate investițiile noastre în zona digitală au fost destul de heavy. 

Și am avut și investiții, am rămas în continuare marginal în oil&gas, avem în industrie, în agricultură, avem în alte domenii, dar suntem mai mult cunoscuți cu zona de IT. Chiar și parcul tehnologic de la Cluj este asociat cu IT-ul.

Lecțiile elefant.ro 

Prima lecție, antreprenorul nu trebuie să facă nimic ca la carte. Asta a fost unica afacere din viața mea pe care am făcut-o ca la carte, cu oamenii cei mai buni din industrie, respectiv cei mai scumpi, cei mai deștepți, dar care nu aveau grijă de banii mei. Aveau grijă să vină salariul gras, la timp și cât mai mare. 

E o lecție, noi am fost pionieri împreună cu altă companie mare, care încă este în piață. Atunci se percepea comerțul online ca o companie de tehnologie, pentru că trebuia să-ți dezvolți tot in-house. Între timp, lucrurile s-au schimbat și au devenit commodities. 

Noi am dezvoltat o aplicație cu 5 sau 6 milioane de euro și am aruncat-o în coș a doua zi, pentru că în piață au apărut open source variante care costau o fracțiune. Pionierii trebuie întotdeauna să fie atenți până în ce moment poate să se aventureze într-o afacere. Ei deschid piața, deschid tehnologie, ei fac, dar investiția inițială este prea greu să o duci în timp atunci când dintr-o companie de tehnologie te transformi în commodities, cum s-a transformat online-ul. 

În plus, lucrurile trebuie făcute la timp. Noi am avut opțiunea să vindem direct, pe un preț extraordinar de bun, am avut opțiunea să mergem pe un shortcut la listare și am avut opțiunea să fim o companie globală de sute de milioane, cu investitori strategici. 

Cu două săptămâni înainte de listare, piața s-a prăbușit. E o lecție care ne-a costat foarte mult, adică vorbim de zeci de milioane. Până la urmă, noi ca să ieșim cât de cât onorabil din această situație am alocat sume adiționale pentru furnizori, pentru angajații, pentru alții, ca să nu fie o implozie. 

Dar eu sunt bucuros că am tras cortina la timp, pentru că se vede exemplul altor companii, care din răsputeri încearcă să rămân în piață și care în continuare pierd bani în noile condiții, mai ales sub presiunea competitorilor externi. Da, știți, orice lecție trebuie învățată, dar pentru antreprenori mesajul meu e foarte simplu. Nu faceți nimic ca la carte, ascultați-vă intuiția și rațiunea voastră proprie. 

Când vinzi o afacere

Atunci când ți-e cel mai bine, când duduie. Atunci trebuie să o termini. Ca să ne înțelegem, noi nu am avut majoritatea în companie, am avut minority partners, fonduri de investiții care voiau multiplicatori și care voiau să o facă așa, ca la carte. Nu există un moment mai potrivit de a ieși din afacere decât atunci când lucrurile merg extraordinar de bine. 

Cu evomag, nu vreau să deschid multe paranteze aici, că e o rană pentru unii. A fost o soluție a partenerilor mei, care au investiții în ambele companii, nu a antreprenorilor. În speranța ca două companii să aibă o altă traiectorie de dezvoltare. Nu s-a reușit și poate că e bine pentru că cineva încă continuă să se chinuie, iar pentru altul s-a terminat chinul. 

Dar, până la urmă, ce e important pentru noi este că am păstrat brandul și piața. Vânzând către grupul Litera, am păstrat brandul Elefant, care în sine costa multe milioane. Am păstrat furnizorii, pe care i-am achitat și care au înțeles situația și au trecut la noua companie sau la noul proprietar de brand. În continuare, cel puțin în zona de piață de carte nu a fost o lovitură grea. 

Liberty Technology Park Cluj

Ca orice proiect antreprenorial, e la plesneală. Eram la un festival de film la Cluj, s-a apropiat un antreprenor local de mine, care mi-a spus că are un activ pe care îl ia banca, îi ia casa, și dacă nu vreau să fiu partener, să îi dau câteva milioane să-și plătească datoria. Prima mea reacție a fost „de ce aș lua de la tine și nu m-aș duce la bancă să iau direct?”. Numai că soția mea, fiind mai creștină ca mine, mi-a spus în avion la întoarcere să nu procedez așa. 

Și așa am intrat în proiectul acesta. Prima noastră intenție a fost să continuăm să producem mobilă. Era impresionantă această fabrică. Numai că un prieten de-ai mei din Italia, care producea mobilă, după ce l-am convins să vină, iar el s-a plimbat vreo jumătate de oră prin hale, a spus că da, te ajut. Îți trimit două Caterpillar să dai tot jos, că nu o să faci niciodată mobilă aici. 

Și atunci am început să mă gândesc la ce am putea să facem. Am analizat orașul, orașul studențesc, am analizat ce industrie începea să crească IT-ul, ce au ei nevoie. Au nevoie ca după gara, lângă o zonă defavorizată, să facem un megacentru tehnologic. A fost o provocare.

Am început să mergem prin lume să vedem cum au făcut-o alții. Am mers la Brno, am mers la Viena, am mers la Budapesta, am mers în Silicon Valley, ca să vedem ce înseamnă de fapt un parc tehnologic. De fapt, nu construiești real estate, construiești un ecosistem. Companii mari, medii, trebuie să construiești tot ecosistemul și atunci ai succes. 

Exact asta am făcut noi. În primul rând, am făcut facilități foarte bune pentru cei care erau acolo în interiorul parcului nostru tehnologic, dar iarăși, nu doar birouri. Spații pentru plimbare, terenuri sportive, cafenele, dacă e să o spun mai ambițios sau cu aroganță, am încercat să facem ce a făcut Steve Jobs la Apple în vechiul campus. Oamenii trebuie să se întâlnească accidental, în orice loc al parcului, și din aceste accidente se nasc ideile geniale. 

Noi am avut ocazia să vizităm fostul sediu Apple cu concursul unui român, care a fost coloristul șef la Apple. Și ne-a dus de mână prin toate cotloanele. Unul dintre elemente a fost zona de grill. Am înțeles că Steve Jobs se întâlnea cu angajații pe iarbă, la grill, și erau 5-6 diferite grill-uri, pentru diferite culturi și diferite obiceiuri culinare.

Așa am făcut și noi la Cluj, am început cu grill pentru diferite culturi culinare și la câțiva ani după ce am început să operăm acolo erau din 28 de țări reprezentanți în interiorul parcului. 

În fiecare an petreceam minimum trei săptămâni în Silicon Valley cu echipa, cu copiii mei. Acolo am văzut. Așa cum am învățat de la Rauch ce înseamnă suc, am învățat de la Apple, Google, Andreessen Horowitz, la pas, bând cafea cu litru și vizitând. Acolo am văzut ce se întâmplă. 

Eu insist să ne ducem acolo să vedem, le spun și colegilor mei. Am un coleg, Cosmin, l-am dus în Silicon Valley și am organizat împreună cu alți tineri o întâlnire cu VP Growth din San Francisco. Și îmi spunea că s-a întâlnit cu VP Growth de la Uber. Care l-a întrebat „Tu din Pipera vrei să cucerești lumea, Cosmin? Din Silicon Valley se cucerește lumea”. Și toate exit-urile de succes se fac pentru că ne-am dus în Silicon Valley. 

Teza de investiții 

La un moment dat, copiii m-au întrebat „noi ce facem? Cărămidă, IT, ce facem?” Și le-am spus că noi facem investiții. Rămâne diversificat portofoliul și datorită acestui lucru avem cu ce trăi, pentru că avem dividende. 

Ceea ce eu la un moment dat consideram secundar, cum ar fi fabrica de țevi sau terenurile agricole sau fabrica de textile, astăzi plătesc dividende decente, care ne permit nouă, ca familie, să avem un nivel de trai decent. 

Continuăm să investim în zona de digital sau IT, dar evident prinzând undeva valul acesta cu AI-ul de astăzi, cu securitate cibernetică. Dar o parte din investiții la noi sunt conservative financiare pasive. Am devenit Limited Partners într-un fond relativ mare de tech din Europa Centrală, care la rândul său a investit în vreo 16 companii, de la sateliți până la AI și așa mai departe, în speranța că vom avea și noi un exit frumos împreună cu ei.

Nu suntem foarte activi, deși suntem invitați să participăm la strategii. Suntem Limited Partners în fonduri de investiții financiare, care ne aduc un randament decent, fără a ne lua riscurile mari. Și transferăm ușor, ușor, către noua generație. 

Investiții și AI

Au cam dispărut incubatoarele de startup-uri. Eu urmăresc în continuare Silicon Valley și 98% din tot ce s-a investit în Silicon Valley astăzi are în nume AI. Și dacă nu ai în nume Ai, nu mai exiști. 

Toate serviciile cred că vor avea o schimbare dramatică, tot ce se numește audit, legal, consultanță, totul devine absolut irelevant. Majoritatea băieților ăstora care se plimbă la fumat și la cafea vor deveni irelevanți în câteva luni, nici măcar ani. 

Eu am substituit zeci de oameni și bugete de sute de mii de consultanți, avocați, cu agenți AI. Am zece roboței, care zi de zi lucrează pentru mine, automatizat, și eu doar mă hazardez să îi verific. 

Este destul de complicat astăzi. Cei care vin aici la emisiunea dumneavoastră, au și ei o mare provocare, pentru că afacerile nu se mai gestionează așa cum s-au gestionat, fără a înțelege tendințele de consum, de comportament.