Andrei Ursulescu, Scandia: Avem fabrici tot mai bine tehnologizate în industria alimentară românească. Nu mai există decalajul față de Germania sau Italia | A fost odată în business

Industria alimentară din România este un sector în continuă dezvoltare, iar fabricile au devenit tot mai bine tehnologizate în ultimele două decenii, ceea ce a eliminat decalajul tehnologic față de industria alimentară europeană, după cum a explicat Andrei Ursulescu, CEO Scandia, în emisiunea „A fost odată în business”, realizată de Termene Business Hub.

„Eu cred foarte mult în sectorul de industria alimentară românească. Am văzut multe companii de industrie la viața mea, și în România, și în afară. E un sector care e în continuă dezvoltare, în continuă evoluție. Sunt antreprenori care devin din ce în ce mai sofisticați în gândire.

Vedem un grad de tehnologizare din ce în ce mai crescut. Vedem fabrici bine tehnologizate, adică nu mai există decalajul tehnologic despre care vorbeam acum 15-20 de ani. Nu, acum aproape toată lumea are tehnologie din Germania sau din Italia, are echipamente cu care să-și asigure un grad decent de competitivitate.”

De la o fabrică de conserve la un grup cu șapte fabrici în industria alimentară. Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea dezvoltării companiei Scandia în ultimii 15 ani.

Andrei Ursulescu a studiat economie în Elveția, unde a lucrat într-o companie de wealth management. S-a întors în România în 2009, alături de soția lui, și s-au angajat la Scandia, unde a devenit CEO în anul 2011.

Treptat, compania și-a dezvoltat o divizie de trading, a lansat noi branduri în industria alimentară, iar din 2016 a trecut la tranzacții de M&A. Astăzi, Scandia este un grup cu șapte fabrici și aproximativ 1.800 de angajați.

În 2025, Andrei Ursulescu și Scandia au lansat un fond de private equity pentru industria alimentară din regiune, alături de un partener din Polonia. Despre toate acestea discutăm astăzi cu Andrei Ursulescu.

Ce a mai declarat Andrei Ursulescu despre industria românească

Vedem branduri care merg în afară, vedem antreprenori de succes. Există în categoria de ape antreprenori care au făcut un brand leader de piață de două, trei ori. Deci e clar că nu suntem chiar rămași în urmă, ci dimpotrivă.

Suntem cel puțin la fel de competitivi cu Europa, dacă nu chiar mai sofisticați în anumite categorii ale industriei alimentare și anumite businessuri specifice. Sunt mari producători care reușesc să facă lucruri nu cel puțin la fel de bine ca Europa, ci mai bine ca în Europa. Și există numeroase cazuri, cum ar fi industria producătoare de pui. Și mai sunt care merită toată lauda.

Despre relația dintre producători, retaileri și consumatori

Ce e important de spus este că la final de zi consumatorul decide ceea ce vrea. El e în fața raftului, stă față în față cu produsul nostru, iar decizia de cumpărare și de consum este a lui. Retailerul este o formă de intermediar, aduce marfa de la noi, o pune pe rafturile lui și le oferă cuiva care oferă să le consume.

Cred că relația producător-retailer-consumator este o simbioză de care nu ne putem lipsi. Nu cred că există business din sectorul de industrie alimentară care să nu-și dorească să lucreze cu retailerii, în egală măsură cu distribuitorii. Dar, ce am văzut în Vest și ce se vede odată cu creșterea infrastructurii și a bunăstării economice și a populației, este că retailul capătă din ce în ce mai mult avânt.

Retailul are părțile lui bune pentru că te disciplinează ca producător, îți impune o serie de criterii de calitate pe care trebuie să le respecți dacă vrei să lucrezi cu ei. Dacă nu vrei, nu lucrezi, nu te obligă nimeni.  

Pe de altă parte, retailul creează și o dinamică necesară în sectorul de industrie alimentară și în general în categoria FMCG, fiindcă e o competiție de la care fiecare producător trebuie să învețe să facă lucruri noi, trebuie să aducă lucruri din ce în ce mai bune, mai interesante, care să respecte anumite trenduri, de exemplu, cum sunt acum tendințele high protein sau vegan sau alte trenduri. Uneori nu merg, nu se vând, dar pur și simplu trebuie să înveți să le dezvolți, trebuie să te documentezi asupra tipului de produs. E o formă în care tu îți construiești know-how.

Despre lansarea de produse în industria alimentară

Îmi plac foarte mult studiile, e confortabil să stai în birou, să te uiți pe ecrane, să citești lucruri, dar mie personal îmi place și mai mult să ies în piață să văd care e realitatea. Și când spun să ies în piață, nu agreez foarte mult ieșitul în București, cât îmi place să ies în orașele din țară, unde simți mult mai bine care e realitatea economică.

Cum am ajuns la povestea de succes a categoriei de pește de la noi? Am cumpărat studii, am înțeles că e un trend, dar hai să vedem cum se mișcă raftul. Și ne-am dus și ne-am uitat efectiv la rafturile de conserve și am văzut că ușor, ușor, categoria de conserve de pește creștea, se tot mărea spațiul. Am mers și în comerțul tradițional, am văzut că și acolo există interes. Și am decis să ne facem brand propriu.

E o sumă de factori. Este natura teoretică a studiului de piață adunat cu natura practică, în care te duci în raft și înțelegi ce se întâmplă acolo. Vorbești efectiv cu vânzătoarea de magazine de sat. Și acolo o să înțelegi niște lucruri care sunt complet diferite față de ceea ce ni se pare nouă în București.

Referitor la speranța de viață a unui produs, eu sunt destul de nerăbdător. Eu după 12-18 luni deja mă plictisesc dacă nu văd că are o dinamică. Colegii mei le dau mai multe șanse și vin cu multe argumente, dar eu la divizia de trading încep să intuiesc pe la a doua sau a treia comandă care ar fi un nivel decent de vânzare și o dinamică de creștere. O dinamică pe care dacă nu o văd mă îngrijorez și îl oprim. Dar în general 24 de luni e termenul maxim pe care pot să îl dau.

Când faci trading angajezi capitaluri foarte mari în joc, fiindcă aduci marfă din toate părțile lumii și nu poți să aduci la palet, aduci obligatoriu un container sau două-trei. Dacă ai în stoc marfă multă care nu e vandabilă ai un cost pentru că ții depozitul blocat cu ceva ce nu se vinde și mai ai un cost financiar, că puteai să rulezi acei bani în altă parte. Și atunci nu trebuie să stăm foarte mult pe gânduri, să fim foarte emoționali cu produsele care nu performează.

Avem produse care nu au mers, nu le-am nimerit noi, nu ne supărăm. Și mai sunt altele care au ajuns în poziții foarte bune. La macrou și sardină suntem lider de categorie, iar la ton suntem pe locul trei, ne batem cu companii ca Rio, Calvo, adică eu zic că e super performanță.

Divizia de trading a pornit de la zero în 2014 de la ideea de a ne extinde portofoliul, de a avea o ofertă mai mare pentru clienți, și închidem anul 2025 cu afaceri de aproape 17 mil. euro doar pe trading. E o proporție semnificativă.

Despre tranzacții de M&A

Dacă alegi să deschizi o fabrică de la zero durează destul de mult până o construiești, este un proces complex de construcție a unei fabrici de la momentul de proiectare până la punere în funcțiune. Și am preferat să găsim businessuri care au făcut și făceau sens pentru noi din punct de vedere strategic.

Rotina era o fabrică care era la Hunedoara, la 100 km de Sibiu, se deschisese autostrada, iar la momentul respectiv însemna o cantitate adițională de producție de 8-10% din ce producea Scandia la momentul respectiv. Era clar că e un fit strategic bun, erau tot conserve, era aceeași categorie de produse, aveau un brand bunicel, care se vindea pe plan local și în comerțul tradițional. A fost un fit foarte bun. A fost o tranzacție mică, dar a fost prima tranzacție, din care am învățat.

Ne-am dorit foarte mult să intrăm în categoria de mezeluri, am ajuns la Agra's și ulterior la Carniprod. De ce ne-am dorit foarte mult să intrăm în categoria de mezeluri? Noi suntem de drept deținătorii mărcii Sibiu, nu e nicio chestiune îndoielnică aici. Suntem din 1965-1967 înregistrați, am fost cei care au produs salamul de Sibiu, suntem cei cu pateul de Sibiu. Cumva e o extensie naturală, să ne dorim să creștem brandul Sibiu în categoria de mezeluri.

Astăzi, businessul de mezeluri este the rising star la nivel de grup. Deci au sens tranzacțiile, aduc cifră de afaceri, aduc profitabilitate, aduc foarte multe lucruri bune. Ne ajută pe noi să ne transformăm, să învățăm.

La fiecare M&A le spun colegilor mei să nu mergem cu aroganță, să nu merge cu pieptul umflat de de adrenalina cumpărătorului. Noi suntem cei care cumpărăm, deci hai să învățăm ce fac oamenii ăia acolo, că poate nu știm. Dacă mâine cumpărăm un business de morărit și panificație, ce facem? Mergem să le explicăm noi cum se face făina și mălaiul? Niciodată. Mergi, stai, înveți, te uiți și iei notițe. Nu e o garanție că tu ai adevărul suprem și că ești cel mai deștept, cel mai bun și cel mai frumos.

Despre extindere internațională

Tranzacția din Spania a fost definiția tuturor erorilor by the book, ca să spun așa. Am mers în Spania, am găsit un business din categoria de pește care ne plăcea și în care vedeam o dinamică, dar am ignorat cu totul contextul Spaniei, de la cultura locală, până la cultura organizațională sau relația cu finanțatorii. Am supraestimat puterea noastră într-un context pe care nu-l cunoșteam.

Ne-am dus în Spania și am cumpărat fabrica drept distressed asset, era foarte îndatorată, dar cu cifră de afaceri bună și o bază de clienți. Am început să-l punem pe picioare, dar a venit pandemia și băncile de acolo au oprit linia de credit. Ca lecție, am învățat că atunci când mergi în afară trebuie să îți faci temele foarte, foarte bine, să fii răbdător și să nu supraestimezi nimic.

În Bulgaria a fost mai ușor, e un business mai mic, e la granița cu România. E un business în categoria în care noi activam, adică în conservele de carne și au și o secție separată de pește cu care facem o treabă bună. Și a fost relativ mai ușor. E o piață care nu e atât de complexă nici din punct de vedere juridic, nici cultural nu sunt foarte diferiți sau sofisticați de ceea ce înseamnă piața balcanică.

Despre Trinity Investments Management

Am lansat fondul pentru că am făcut multe tranzacții cu Scandia, am făcut peste 50 de procese de due dilligence în ultimii zece ani, am văzut multe fabrici și am acumulat foarte mult know-how. Am făcut un proces în care ne-am lămurit și noi puțin ce înseamnă businessurile de familie și cum funcționează și am mai învățat și de aici. Și am văzut foarte multă oportunitate în zona noastră de lume, adică Polonia, România și în general Europa de Est.

Fondul este un produs în care noi ne punem tot know-how-ul acumulat în anii aceștia. Mergem cu fondul în businessuri de familie, în businessuri care sunt sănătoase din punct de vedere financiar, care au clienți buni, care au o poziție financiară decent, care se află într-un proces de schimbare generațională, adică se trece de la fondator către generația a doua. Dacă nu există e indicat să se facă exit. Iar noi venim în momentul acesta în care se face acest exit, cu angajamentul că vom face tot ce am învățat în acest timp să deblocăm potențialul fiecărui business pe care îl cumpărăm.

Fiecare companie pe care o cumpărăm vom încerca să o extindem, să o punem pe piețe noi, să o punem în categorii noi de produse, poate în clienți noi, să venim cu un proces de inovare în care aducem noi produse pe piață. Lucruri pe care de multe ori antreprenorii de primă generație au și o anumită vârstă și nu mai au energia să facă treaba asta.

E un fond care e unic pe piața locală, e dedicat doar food-ului, o categorie care trebuie înțeleasă foarte bine de cine investește în fond, e o categorie foarte prudentă, nu o să aibă dinamici de creștere uriașe, dar vei vedea un consum constant.

Despre perioada 2009-2011

Reluăm puțin episodul 2009-2011, episodul în care ne-am apucat să facem fabrica nouă. A fost un moment în care am luat un credit mare ca să construim cea mai tehnologizată fabrică de conserve din Europa de Est și la ora actuală este probabil cea mai mare și cea mai tehnologizată.

Ce ne-a încurcat atunci a fost criza financiară, băncile s-au speriat și consumul în general a avut de suferit, a fost o serie de măsuri de austeritate care au afectat piața alimentară, motiv pentru care a trebuit să învățăm să navigăm prin genul acesta de situație. Ce s-a dovedit a fi de bun augur a fost prudența și atenția.

Adică atâta timp cât încerci să fii cu ochii pe ceea ce e important, probabil că ai șanse mari de succes. Ce vreau să spun cu asta? Am fost foarte atenți la profitabilitate, la cifră de afaceri, dar în același timp am fost foarte atenți și la relația cu piața și consumatorul. Am vrut să fim prezenți în raft, am vrut să avem produsele corect poziționate din punct de vedere al prețului și, evident, nu ne-am atins de calitate. Am fost și suntem constanți în ceea ce facem.

Trebuie o doză serioasă de rațiune în momentul în care imaginăm viitorul și îl aducem în prezent, pentru că de multe ori putem să privim viitorul cu extrem de mult optimism, dar pe parcurs se întâmplă o serie de evenimente care nu sunt în controlul nostru și ne pot reruta de la direcția inițială, motiv pentru care trebuie să fim destul de consecvenți și prudenți în ceea ce facem.

Adică să găsim acel echilibru între a ne asigura o creștere solidă versus o creștere hazardată și cu emoție, în care ne dorim pur și simplu să vedem cifre uriașe, creșteri de două cifre și tot felul de lucruri care pe termen lung nu sunt sustenabile.

Despre lecțiile perioadelor complicate

Cred că ce te învață perioadele de criză și perioadele complicate este să ai răbdare și să înveți să-ți construiești așteptările pe termen mediu sau lung. Asta facem și în viața de zi cu zi, noi preferăm să avem creștere, chiar dacă uneori e mică, dar să fie constantă.

Principiul nostru este să nu ne mai întoarcem niciodată unde am fost. Dacă anul trecut am avut o cifră de afaceri, ne dorim creșteri mici, constante, dar solide, să nu ne mai întoarcem niciodată acolo. Motiv pentru care prudența, rațiunea și așteptările față de piață joacă un rol cheie. Nu suntem nici extrem de ambițioși, dar nu suntem nici leneși. Ne place să credem că suntem raționali. Dacă ne setăm un obiectiv, chiar vrem să îl atingem.