Cristian Logofătu, Bittnet Group: Dacă vrei să crești, trebuie să delegi. Altfel, fondatorul poate deveni o frână în creșterea companiei

Compania Bittnet a fost înființată în 2007 de frații Cristian și Mihai Logofătu, într-un context pe care Cristian Logofătu îl descrie ca fiind tipic pentru mulți tineri antreprenori: fără un plan foarte clar, dar cu convingerea că pot face lucrurile mai bine. Inițial, compania oferea training IT pentru elevi și studenți, iar unul dintre avantajele momentului înființării a fost că, până la declanșarea crizei din 2009, avea deja două bilanțuri încheiate, ceea ce le-a permis fondatorilor să acceseze o linie de credit atunci când a fost nevoie.

Ulterior, Cristian Logofătu și fratele său au adăugat, urmând o strategie de creștere prin achiziții, și alte business-uri în portofoliu. Astfel, Bittnet Group este astăzi unul dintre cele mai importante grupuri de companii IT din România, cu venituri consolidate de aproximativ 400 de milioane de lei în 2025.

Bittnet Systems este și prima companie de IT listată la Bursa de Valori București, iar Cristian Logofătu a ocupat funcția de CFO până în 2020, când a devenit membru al Consiliului de Administrație. Totodată, este al patrulea român calificat la Campionatul Mondial de triatlon Ironman.

Experiența crizei din 2009 a fost una definitorie pentru companie, după cum afirmă Cristian Logofătu. 

„Majoritatea companiilor antreprenoriale românești care au trecut și au supraviețuit acelei perioade au ajuns într-un punct în care, atunci când nimeni nu mai avea capital, depindeau puternic de liniile de credit și de asigurătorii străini care le puteau oferi finanțare. Astăzi, în special firmele antreprenoriale medii și mari sunt mult mai bine capitalizate, atât din perspectiva capitalurilor proprii, cât și a accesului la finanțare, într-un mod mai inteligent și mai solid, ceea ce duce la un business mai bun.”

După criza din 2009, compania a intrat într-o etapă de consolidare care avea să pună bazele creșterii accelerate din anii următori.

Până la listarea din 2015, compania a explorat toate tipurile de finanțare pe care le putea accesa la dimensiunea pe care o avea atunci. Un moment important a venit în ianuarie 2012, când Bittnet a atras un angel investor, cu promisiunea că afacerea va crește de opt ori în cinci ani. 

Pentru acest lucru, frații Logofătu au format un advisory board, gândit ca un mecanism prin care fondatorii să își dezvolte mintea antreprenorială. Din board au făcut parte antreprenori precum Dan Ștefan, Sergiu Neguț, Andrei Pitiș și, ulterior, Dan Bertean. Obiectivul pe care și l-au setat împreună a fost să îi ajute pe fondatori să facă „new mistakes.”

Astfel, în anii 2012-2013, compania și-a regândit procesele de marketing și vânzări astfel încât să poată susține o creștere de 10 ori. În 2015, a venit un alt moment important pentru Bittnet Systems: a devenit prima companie de IT listată la Bursa de la București, pe piața AeRO.

„Noi eram o firmă de cinci oameni, doi fondatori și trei angajați, și, chiar și atunci, aveam ședințe trimestriale în care discutam cum a mers compania, ce a fost bine și ce urmează să facem. Dacă te gândești la listare, unul dintre posibilele puncte de stres este transparența. Pentru noi nu a fost, pentru că o aveam deja, atât prin advisory board, cât și ca mod natural de funcționare.

În același timp, pasul nu era deloc evident: eram o companie cu afaceri de sub 8 milioane de lei, departe de profilul tipic pentru bursă. Totuși, am ales să ne listăm, mizând pe ideea că accesul permanent la capital răbdător va fi mai valoros decât o rundă punctuală de finanțare.”

Deși compania a avut un IPO de doar 150.000 de euro, transparența care a venit odată cu listarea la bursă i-a oferit companiei un avantaj competitiv în fața potențialilor clienți, dar și în ceea ce privește recrutarea de specialiști buni. 

Privind în ansamblu, între 2007 și 2024, Bittnet a avut 17 ani de creștere neîntreruptă. Cristian Logofătu atribuie această continuitate unei obsesii pentru a construi o firmă din ce în ce mai mare, o direcție pe care o asociază mai ales cu fratele său, Mihai Logofătu.

Complementaritatea dintre frați

• La început, când pornești o companie de la zero și sunteți doar doi oameni, un absolvent de management și unul de finanțe, rolurile de CEO și CFO vin aproape automat după diplomă. În realitate, oricine ar fi putut ocupa acele poziții în acel moment.
• Ce ne-a ajutat a fost faptul că ne-am aflat în situația fericită în care ne înțelegeam foarte bine și puteam să lucrăm împreună. Aveam o suprapunere clară în ceea ce privește valorile și direcția în care voiam să ducem compania. 
• În același timp, aveam și diferențe care ne-au ajutat să ne completăm. Practic, 1 plus 1 a făcut mai mult decât 2, nu mai puțin. Acest lucru ne-a permis să creștem și la nivel personal, construind în același timp compania. Este o spirală virtuoasă, în care antreprenorul și business-ul se influențează reciproc.

Impactul listării și prima achiziție

• În 2016 am lansat prima emisiune de obligațiuni într-un context în care, din perspectiva investitorilor, dobânzile erau foarte mici. La momentul respectiv aveam credite bancare de aproximativ 2 milioane de lei, ceea ce înseamnă că băncile aveau încredere că putem susține această finanțare.
• Le-am propus investitorilor o emisiune de 4 milioane de lei, astfel încât să putem închide creditele bancare și să rămânem și cu capital pentru investiții. Împrumutându-ne prin obligațiuni, am putut ulterior să ne împrumutăm și mai mult de la bănci.
• Succesul acestei emisiuni de obligațiuni ne-a permis ca, în anul următor, să facem o nouă emisiune, cu care am realizat prima tranzacție de M&A. A fost o tranzacție aproape textbook: un vânzător motivat și un cumpărător la fel de motivat. Radu Georgescu avea o singură companie, Gecad Net, și voia să o vândă pentru a-și construi un fond de investiții.
• Am cumpărat o companie cu afaceri de 20 de milioane de lei pentru aproximativ 2,2 milioane de lei, plătibili în trei tranșe anuale. Nu aveam acești bani și urma să finanțăm achiziția printr-o nouă emisiune de obligațiuni. Am revenit în piață și am atras aproximativ 4,5 milioane de lei, bani necesari atât pentru achiziție, cât și pentru finanțarea activității.
• Practic, am realizat tranzacția cu 200% debt, 0% equity, investiție proprie. A fost un moment foarte important, posibil datorită listării, accesului la piața de capital și existenței unui advisory board.

Provocările creșterii prin achiziții 

• Am făcut, în total, 14 achiziții și, pe lângă acestea, și un număr de alte investiții pe bursă. Modelul pe care l-am urmărit este cel al Berkshire Hathaway: un portofoliu de companii cu poziții bune în piețele lor, care aduc diversitate și stabilitate a veniturilor și a fluxurilor de numerar și care îți permit să continui să cumperi alte companii pe care le înțelegi.
• În cazul nostru, acest criteriu ne limitează în zona de IT, pentru că aici știm cum funcționează lucrurile și nu avem pretenția că știm alte domenii. Piața de IT din România este foarte fragmentată și am susținut mereu ideea că ar trebui să se consolideze.
• După prima tranzacție, lucrurile s-au schimbat: a început să sune telefonul și să apară interes din partea altor antreprenori. Creșterea organică a fost, în general, de 20–30% pe intervale de câțiva ani, dar M&A-ul ne-a permis să accelerăm semnificativ. În 10 ani, cu acces la capital, am crescut de 50 de ori, de la 8 la 400 de milioane de lei, un ritm greu de imaginat doar organic.
• În primii ani, una dintre cele mai mari provocări a fost integrarea. La prima tranzacție ne-am concentrat foarte mult pe cultura organizațională. Statistic, majoritatea tranzacțiilor de M&A distrug valoare pentru cumpărător, așa că întrebarea a fost cum facem să nu fim în acea categorie. Am investit mult timp în a cunoaște oamenii și a ne asigura că există compatibilitate. Nu am fi făcut tranzacția dacă nu exista această potrivire.
• La o tranzacție ulterioară, am avut situația opusă: o companie cu o cultură complet diferită, construită într-un mediu mult mai rigid. Integrarea a durat aproximativ nouă luni și a fost cel mai dificil proiect, pentru că practic aduceam împreună două organizații cu mentalități diferite. Avantajul nostru a fost că veneam dintr-un business de training, care este foarte complex operațional și necesită flexibilitate. Asta ne-a ajutat să construim procese și sisteme adaptabile.
• Cu ajutorul automatizărilor și al unei structuri operaționale eficiente, am reușit să livrăm mii de proiecte anual cu o echipă relativ mică. Această infrastructură ne-a permis să integrăm companii și să le conectăm rapid la procesele existente. Aceasta a fost, în esență, spirala virtuoasă care ne-a permis să creștem atât de mult.

‍Pasiunea pentru sport și participarea la Ironman

• Am crescut într-o perioadă cu o educație orientată spre performanță, într-o familie în care accentul era pus pe excelență, inițial în zona academică. Așa s-a format modul meu de a privi lucrurile. Ideea era simplă: dacă te apuci de ceva, încearcă să excelezi. Nu poți fi cel mai bun în orice domeniu, dar poți deveni mai bun decât ai fost înainte.
• La un moment dat, după ce te concentrezi foarte mult pe business, ajungi să-ți neglijezi sănătatea și realizezi că trebuie să ai grijă de ea. Eu am început să alerg pe la 30–33 de ani și la început abia reușeam să parcurg câteva sute de metri.
• Am descoperit că, dintre toate lucrurile la care omul este bun ca specie, rezistența este una dintre ele. Nu suntem cei mai rapizi sau cei mai puternici, dar putem susține eforturi îndelungate. Corpul uman este făcut pentru efort constant și prelungit, iar acest tip de performanță este accesibil oricui, dacă investește suficient timp în antrenament.
• Această descoperire, combinată cu obsesia pentru excelență, m-a dus spre triatlon: de la curse scurte la triatlon sprint, olimpic, half Ironman și, în final, Ironman.
• După primul Ironman, obiectivul devine automat să fii mai bun, mai rapid, iar următorul pas este calificarea la campionatul mondial, care este extrem de dificilă.
• Am ajuns să mă calific la campionatul mondial și am devenit al patrulea român din istorie care a reușit acest lucru.
• Am ajuns la a zecea cursă de full Ironman, 3,8 km înot, 180 km ciclism și 42 km alergare, un parcurs care a fost, pentru mine, extrem de valoros.

Lecții despre performanță 

• Sincer, nu cred că sporturile de anduranță se transferă direct în business. Mai degrabă se completează, dar nu te ajută în mod direct.
• În business, rezultatele sunt întotdeauna ale unei echipe. Chiar și atunci când primești un premiu, vorbești în numele a sute de oameni care au contribuit la acel rezultat. În același timp, eșecurile sunt tot colective, de multe ori sunt legate de niște obiective sau viziuni care, în realitate, sunt greu de atins.
• La Ironman, în schimb, totul este individual. Dacă nu îți atingi obiectivul, este doar responsabilitatea ta. Pentru mine, asta a fost valoarea sportului: faptul că îți asumi complet rezultatul, fie că este bun sau rău.
• Într-o cursă de Ironman nu există zi perfectă. Se întâmplă mereu lucruri neprevăzute și trebuie să reacționezi astfel încât să nu îți compromiți complet rezultatul. Asta este, de fapt, reziliența: să ai mecanisme și structuri care să îți permită să gestionezi problemele fără ca ele să îți distrugă tot parcursul.

Cum arată viitorul Bittnet în următorii 3–5 ani

• Am trecut prin mai multe etape de business, iar în actuala configurație mandatul de la acționari este de a returna valoare către aceștia.
• În ultimii 4–5 ani, de când ne-am mutat de pe piața AeRO pe piața principală, business-ul a crescut de patru ori, iar profiturile de zece ori. Toate dimensiunile fundamentale ale companiei, capital propriu, cash, cash flow, au crescut, în timp ce capitalizarea a avut o evoluție în scădere.
• În acest moment, capitalizarea este mai mică decât cash-ul din cont, ceea ce arată că acționarii care au avut răbdare cu planurile de integrare ar trebui recompensați. De aceea, am început un program de valorificare a activelor, prin vânzarea unor companii pe care le-am achiziționat și integrat. 
• În octombrie 2025, adunarea generală a acționarilor a validat mandatul de a căuta parteneri strategici pentru fiecare dintre business-urile noastre.
• Scopul este să putem întoarce capital către acționarii Bittnet, fie prin răscumpărări, fie prin dividende.
• Astăzi avem nouă companii în grup, organizate în trei arii principale: training IT, systems integration și software & platforme. Fiecare dintre aceste companii are o traiectorie de creștere și poate continua să crească organic, în ritmuri de 20–30%
• „În același timp, acționarul nu mai dorește să finanțeze aceste companii, ci să extragă capital din ele.
• Soluția este atragerea de parteneri strategici care să permită continuarea dezvoltării fără dependență de finanțarea Bittnet.

Un sfat pentru antreprenorii care vor să obțină finanțare pentru a crește

• Cred că este foarte important, înainte de a face acest pas, să te asiguri de două lucruri. Primul este să fii într-un business în care creșterea este relevantă. Există companii care, atunci când încearcă să crească, pierd bani, dar funcționează foarte bine dacă rămân la dimensiunea lor.
• Al doilea lucru este ca atât antreprenorul, cât și compania să fie construite pentru a susține creșterea. De cele mai multe ori, un business pornește din competențele fondatorului. Iar acest lucru, deși pare un avantaj, poate deveni o frână pentru creștere.
• Este foarte greu să construiești o echipă în care toți ceilalți să fie mai buni decât tine într-un domeniu în care tu ești deja expert. În cazul nostru, faptul că nu eram specialiști tehnici ne-a obligat să ne bazăm pe oameni mai buni decât noi, ingineri, oameni de vânzări, de marketing și de operațiuni, și să îi lăsăm să își facă treaba.
• Rolul fondatorului trebuie să rămână în zona de viziune și valori, nu în execuție. Dacă nu ai această mentalitate, este foarte probabil să devii un blocaj, pentru că vei simți nevoia să fii implicat în toate deciziile.
• Creșterea înseamnă, în primul rând, delegare, delegare, delegare! Fondatorul trebuie să păstreze controlul doar asupra zonelor critice, de risk management, astfel încât să evite decizii care pot afecta compania, dar fără să blocheze restul organizației.