EY: De ce o funcție financiară care depinde de o singură persoană devine un risc de business

Punctul de plecare al analizei este o distincție pe care autoarele o fac între vulnerabilitatea aparentă și riscul real, acolo unde organizația descoperă cât de fragile sunt unele procese esențiale abia în momentul în care persoana-cheie schimbă rolul, pleacă sau devine indisponibilă pentru o perioadă mai lungă.

„În realitate, riscul nu este plecarea contabilului-șef în sine, ci concentrarea cunoștințelor, responsabilităților și proceselor critice într-o singură persoană. Organizațiile reziliente nu se bazează pe oameni indispensabili, ci pe procese solide, responsabilități clar definite și mecanisme care asigură continuitatea activității indiferent de schimbările de personal”, arată reprezentantele EY România într-o analiză.

Când dependența de o persoană devine un risc de business

În lipsa unor proceduri documentate și a unui plan de succesiune, compania se poate confrunta cu dificultăți care depășesc cu mult sfera resurselor umane. Închiderea lunară, raportările statutare, relația cu auditorii, pregătirea informațiilor pentru management sau gestionarea obligațiilor fiscale pot deveni mai dificile și mai consumatoare de timp, iar o parte semnificativă din know-how-ul acumulat de-a lungul anilor, de la particularități fiscale și contabile până la configurația sistemelor și relațiile cu partenerii externi, poate fi greu de transferat într-un termen scurt.

Efectul se poate resimți pe două planuri în același timp. Pentru persoana care preia rolul, lipsa documentării se traduce printr-o perioadă de acomodare mai lungă, un nivel crescut de presiune și dificultăți în înțelegerea rapidă a proceselor existente, în timp ce managementul este nevoit să dedice timp suplimentar pentru clarificarea situațiilor operaționale și pentru menținerea continuității activității.

Costul nepregătirii este adesea subestimat

Multe companii analizează aceste situații exclusiv prin prisma costului de recrutare, deși în practică impactul este mult mai amplu, arată analiza EY. Recrutările urgente, perioadele extinse de integrare, timpul investit de management în rezolvarea problemelor apărute, întârzierile în raportări și necesitatea apelării la suport extern pot genera costuri semnificative, la care se pot adăuga riscuri de conformitate, erori operaționale și dificultăți în păstrarea stabilității echipei financiare.

De cele mai multe ori, costurile asociate unei tranziții neplanificate depășesc investiția necesară pentru documentarea proceselor și pregătirea continuității funcției financiare. Din această perspectivă, întrebarea relevantă nu este cât costă pregătirea, ci cât poate costa lipsa acesteia.

Documentarea proceselor critice

Primul pilon al unei funcții financiare reziliente este documentarea. Procedurile documentate, cunoscute drept SOP-uri, reprezintă fundamentul unei funcții financiare stabile și scalabile și oferă claritate asupra responsabilităților, termenelor și modului de desfășurare a activităților esențiale. 

Beneficiile nu apar doar în momentul unei tranziții, întrucât procesele documentate reduc presiunea asupra contabilului-șef, facilitează delegarea responsabilităților, accelerează integrarea noilor colegi și contribuie la dezvoltarea echipei.

„Atunci când procesele sunt clar descrise și accesibile, cunoștințele devin un activ al organizației, nu al unei singure persoane”, subliniază specialistele EY România.

Planificarea succesiunii înainte să fie necesară

Al doilea pilon privește succesiunea, înțeleasă dincolo de simpla identificare a unui înlocuitor. Un plan de succesiune presupune transfer continuu de cunoștințe, pregătirea mai multor persoane pentru activitățile critice și distribuirea responsabilităților în cadrul echipei, o abordare care reduce riscurile operaționale și oferă mai multă flexibilitate organizației. 

În același timp, permite contabilului-șef să își transfere responsabilitățile într-un mod controlat și să reducă presiunea asociată perioadelor aglomerate, concediilor sau schimbărilor profesionale. Cu cât dependența de o singură persoană este mai redusă, cu atât funcția financiară devine mai predictibilă și mai robustă.

Utilizarea strategică a serviciilor de Managed Services

Al treilea pilon ține de modul în care organizația își procură expertiza. În ultimii ani, provocările cu care se confruntă funcțiile financiare au devenit tot mai complexe, cerințele de raportare și conformitate cresc, specialiștii cu experiență sunt mai greu de găsit și de reținut, iar managementul solicită informații financiare tot mai rapide și mai relevante pentru luarea deciziilor. 

În opinia specialistelor EY, pentru multe organizații, serviciile de Managed Services reprezintă un instrument prin care funcția financiară își poate crește reziliența, flexibilitatea și capacitatea de a susține dezvoltarea afacerii.

Spre deosebire de modelul tradițional bazat doar pe resurse interne, serviciile de Managed Services oferă acces la o echipă de specialiști, procese documentate, metodologii standardizate și mecanisme de continuitate deja implementate, astfel încât cunoștințele și responsabilitățile nu mai sunt concentrate într-o singură persoană, reducând riscurile asociate fluctuației de personal sau indisponibilității unor resurse-cheie. 

Un alt avantaj important este flexibilitatea, pentru că organizațiile pot adapta nivelul de suport în funcție de nevoi, fie că este vorba despre perioade de audit, proiecte de transformare, implementarea unor sisteme noi, modificări legislative sau creșteri temporare ale volumului de activitate.

În plus, externalizarea unor activități contabile și de raportare fiscală și financiară permite echipei interne să se concentreze pe zone cu valoare adăugată mai mare, precum analiza financiară, planificarea, managementul performanței, controlul intern și sprijinirea deciziilor de business, iar în acest mod funcția financiară evoluează de la un rol predominant operațional către unul strategic. 

În practică, valoarea unui model de Managed Services se reflectă în accesul la expertiză multidisciplinară în contabilitate, fiscalitate, raportare financiară și tehnologie, în accesul la bune practici și metodologii validate în multiple industrii, în reducerea riscului asociat fluctuației de personal și dependenței de persoane-cheie și consolidarea continuității operaționale, în capacitatea de a scala rapid resursele în funcție de volumul și complexitatea activității, precum și în susținerea creșterii și transformării funcției financiare fără majorarea proporțională a structurii interne și a costurilor fixe.

În concluzie, procedurile documentate, planurile de succesiune și modelele de outsourcing și managed services nu reprezintă doar măsuri de control intern, ci contribuie la reducerea riscurilor, la protejarea continuității activității și la creșterea eficienței operaționale. 

„În final, întrebarea pe care orice director general sau CFO ar trebui să și-o pună nu este «Ce se întâmplă dacă pleacă contabilul-șef?», ci «Cât de pregătită este compania să funcționeze în mod normal a doua zi după ce acesta pleacă?». Răspunsul la această întrebare face diferența dintre o organizație vulnerabilă și una cu adevărat rezilientă”, conchid reprezentantele EY România.