Horia Cardoș, Agroland: Vedem insolvențe și cereri de concordat preventiv în cascadă în zona de agribusiness. Un grup integrat te ferește de aceste șocuri | A fost odată în business

Companiile care activează în agricultură se confruntă perspectiva unor noi presiuni pe costuri, în contextul în care aceștia au fost afectați în ultimii ani de o serie de presiuni și provocări succesive. Ca urmare, vedem astăzi în economie insolvențe și cereri de concordat preventiv în cascadă, după cum a observat Horia Cardoș, fondator și CEO al grupului Agroland.

„De la bun început am vrut să construim un grup care să nu fie vulnerabil. Pentru că vedem, companiile care sunt active doar în agribusiness astăzi sau fermierii care au doar producție vegetală nu o duc foarte bine.

 Pentru că sunt provocări foarte mari, țările din bazinul Mării Negre pun o presiune foarte mare pe prețul cerealelor, plus seceta, plus prețul fertilizanților, care în ultimele zile a crescut foarte mult. Sunt provocări.

Credem că funcționează să ai un grup integrat, care activează pe mai multe sectoare din zona de agricultură și producție alimentară. Reușește să ne ferească de aceste șocuri. Alte companii, din păcate, vor suferi. Vedem și vedeți primii asta (n.r: la Termene), insolvențe și cereri de concordat preventiv în cascadă. Mai mult ca niciodată în zona aceasta de agricultură”, a declarat Horia Cardoș, fondator și CEO al grupului Agroland, în emisiunea A fost odată în business.

De la o mică afacere cu inputuri pentru ferme zootehnice la unul dintre cele mai mari grupuri din industria agroalimentară, cu ferme, fabrici, sute de magazine și zeci de francizați.

Așa poate fi descrisă, pe scurt, povestea lui Horia Cardoș, care a început să dezvolte în anii 90 ceea ce cunoaștem astăzi drept grupul Agroland. Compania a devenit cunoscută după ce a dezvoltat o rețea de magazine pentru micii fermieri și pentru grădinari, care a ajuns la 250 de locații și zeci de francizați.

În ultimii ani, Agroland a listat două companii la bursă, a cumpărat ferme, a investit în fabrici și a devenit unul dintre cei mai mari producători de ouă de consum din România.

Ce a mai declarat Horia Cardoș în emisiune

Despre materia preferată la școală

Cred că în liceu mi-au plăcut matematica, fizica din clasa a 10-a și chimia. Eu am făcut și liceu de chimie și ulterior și facultatea de chimie. Dar, din fericire sau din nefericire nu am activat nici măcar o zi în ingineria chimică. Și nu am nicio legătură prin educația mea cu sectorul în care activez astăzi.

Despre începuturi

Primii bani i-am câștigat făcând mici businessuri pe vremea lui Ceaușescu, dar asta se întâmpla studenților mai întreprinzători din Timișoara datorită proximității graniței cu Serbia, pe atunci Iugoslavia, și cu Ungaria. Primul business cu adevărat a venit după 90, când am înființat diverse businessuri de distribuție prin care m-am întreținut, inclusiv în perioada facultății.

Dar primul business serios a fost Agroland, care împlinește 30 de ani în ianuarie 2027. Până atunci au fost diverse încercări, era efervescența anilor 90. A fost interesant, a fost frumos, tot ce câștigam reușeam să cheltuiesc, dar am învățat destul de multe și în acea perioadă.

Intrarea în agricultură

Ultimul mic business înainte de Agroland a fost în distribuția de înghețată de la un importator din județul Arad și vindeam în județele Timiș și Caraș-Severin. Dar era o afacere sezonieră și nu mă mulțumea. Prin relațiile cu importatorul de înghețată am ajuns la un furnizor de produse de uz veterinar din Italia. Și așa am început în 1996 relația cu furnizorul.

Nu a funcționat în primă fază pentru că pe vremea aceea o bună parte din fermele mari era încă deținută de stat, care administra prost sau foarte prost. Am reușit să distribui acele produse de uz veterinar, pentru o bună parte nu am reușit să încasez, era o perioadă foarte dificilă atunci pentru zootehnia din România.

Și-așa m-am decis să schimb strategia și de la distribuție am zis că poate fi mai profitabil să intrăm în zona de retail și așa am deschis primul magazin în ianuarie 1997. Atunci a început businessul care este astăzi Agroland. Am început cu un magazin mic, care nu mai există astăzi în rețeaua noastră, era închiriat în spațiul unei case și așa a început aventura noastră în zona de agricultură și retail.

Cum ați acumulat capital la început

Prin împrumut de la prieteni și de la familie. Din ce s-a întâmplat înainte de 1997 nu am reușit să acumulez cine știe ce sume. Ce am reușit să acumulez am pierdut foarte repede în toamna anului 1996.

Iar restul a pornit cu credit furnizor, cu bani împrumutați. Pe vremea aceea se putea începe un business cu câteva mii de mărci. Pe vremea aceea încă funcționau mărcile. Acum cred că este foarte greu să începi și cu 100.000 de euro.

Erau alte vremuri, foarte multe sectoare din economie, foarte multe oportunități nu erau exploatate și practic dacă reușeai să faci ceva în mod organizat și consistent, puteai să pui un business pe picioare relativ ușor.

Lecțiile crizei

În 2007 a fost o devalorizare puternică a leului, care a fost destul de dificilă pentru că pe vremea aceea importam majoritatea produselor vândute în magazinele noastre sau erau legate într-un fel sau altul de cursul valutar.

În 2004 am implementat sistemul de franciză care există și astăzi și am adoptat brandul Agroland. Perioada 2008-2009 ne-a prins foarte bine pentru că pe vremea aceea vindeam produse pentru micii fermieri, fie că creșteau animale sau păsări în curte, fie că făceau grădinărit.

Iar în perioadele de criză, așa cum am văzut și în 2020 și în 2022, oamenii tind să își asume partea de hrană în propria gospodării. Cel puțin în România, unde avem milioane de gospodării în mediul rural, acestea au funcționat ca un buffer în 2009-2009, în 2020, în 2022. Oamenii aveau posibilitatea să crească o parte din hrana lor în gospodărie.

Coincidența face ca și în aceste săptămâni să trăim aceleași momente în care oamenii se întorc spre nevoile de bază și vedem asta inclusiv în magazinele noastre, vedem din nou cozi în fața magazinele noastre pentru că oamenii sunt speriați. Nu doar de creșterea prețului, datorită creșterea prețului la energie, dar sunt speriați de incertitudine. Cred că în următoarele luni vom avea parte de incertitudine.

Un moment dificil

În momentul când majoritatea deciziilor depinde un singur om, lucrurile pot să ia razna foarte repede. S-a întâmplat. Aproape două luni am fost indisponibil fizic, în 2008. Câteva zile chiar n-am putut să vorbesc nici la telefon. Am avut un accident urât de mașină. Din fericire, am supraviețuit.

Firma a fost pe punctul de a colapsa, dar ne-am revenit. Și am învățat foarte multe lucruri de atunci și de câte ori am ocazia le spun antreprenorilor să aibă un plan B pentru momentul puțin probabil, dar care se poate întâmpla, ca ei să fie indisponibili pentru o perioadă mai lungă sau mai scurtă de timp.

În afară de misiunea care este evidentă a unui antreprenor de a construi businessul, după ce businessul ajunge la o anumită maturitate, este nevoie să acorde toată atenția pentru a-și consolida echipa.

În 2016-2017 am accesat un program cu BERD pe advisory, cu consultanți externi pe business. Și a venit un tip canadian care era șeful acestui program, iar prima întrebare pe care mi-a pus-o a fost „ce se întâmplă dacă mâine te lovește un autobuz?”. Trebuie să scrie undeva ce se întâmplă mai exact în cazul în care fondatorul e lovit de autobuz.

Despre francizare în anii 2000

În 2004, românii erau foarte dornici să facă ceva, să facă un business. Pot să spun că dintre primii francizați pe care i-am avut o treime veneau din postura de angajați. O parte din ei și-au menținut postura de angajați pentru câțiva ani, dar cei mai mulți s-au lăsat și s-au ocupat strict de franciza Agroland.

Când am pus pe picioare acest concept, am vorbit cu cei care erau la acel moment consultanți pe zona de franciză și care organizau un târg de franciză. Și era un interes incredibil de mare. Și presa economică din acea vreme vorbea de franciză de câțiva ani și era un interes foarte mare pe vremea aceea.

Despre business la noile generații

Pe vremea aceea, în 2004, cred că era un apetit mai mare din partea românilor să înceapă un business, să încerce să-și pună ideile în aplicare, spre deosebire de acum, unde văd că tineri la 20-30 de ani nu au același apetit să înceapă un business. Sigur, așa cum spuneam, este mult mai complicat acum să începi un business singur și să încerci să găsești o nișă unde să nu ai competiție sau unde să nu fie competiția foarte puternică.

Nu știu de ce se întâmplă asta, există mai multe explicații. Poate multinaționalele au oferit condiții excepționale de muncă și salarii foarte bune și asta a făcut ca dorința lor de a face ceva pe cont propriu să fie cumva adormită.

Iarăși, nivelul de intrare, acum 30 de ani cu câteva mii de mărci sau euro puteai să intri într-un business, astăzi ai nevoie de mult mai mult, iar cei tineri cred că au o dificultate să facă rost de acești bani de început.

Industria agroalimentară, o investiție atractivă?

Cred că Industria agroalimentară din România oferă oportunități fantastice. Și pornim de la simplul fapt că jumătate din hrana pe care o cumpărăm din supermarketuri este importată. Și atunci, ca antreprenor, vezi o mare oportunitate. Vedem deja câteva grupuri care activează în zona asta pe bursă, fie că vorbim de piața principală, fie că vorbim de AeRO.

Și cred că nu este foarte complicat să convingi investitorii de retail și s-a văzut în cazul Cris-Tim că și investitorii instituționali au făcut „un pariu” foarte profitabil. Cred că a crescut cu 40-50% cotația de la listare. Deci este un interes. Cu siguranță, grupurile mari din România care vor reuși să integreze în zona asta de agrofood vor avea un mare succes pe termen mediu și lung.

Pentru că România este o piață foarte mare și este cel mai simplu pentru retailer să se aprovizioneze de la furnizori români, indiferent ce crede altcineva, să se aprovizioneze de la furnizorii români. Dacă noi, furnizorii români, producătorii români, vom reuși să oferim cantitățile, calitatea și costul potrivit pentru retailer, suntem într-un parteneriat perfect.

Integrare și valoare adăugată

Ne uităm la ce se întâmplă afară, ne uităm la crizele care parcă nu se mai opresc din 2020 încoace. Și credem că grupurile care vor reuși să integreze cât mai mult vor fi nu doar ferite de șocurile diverse, cum sunt cele din zona de energie sau cum a fost pandemia, ci vor reuși să facă profit pe termen lung.

Și ne uităm inclusiv la ce se întâmplă în zona de inteligență artificială și cum vor fi afectate sectoarele în care suntem. Și concluzia este că veți găsi Agroland și alte grupuri și peste mulți ani active și servind cu prioritate piața mare românească de food.

Investiții în producție

Am spus public de la listare că ne-am dorit să mergem pe verticală, să mergem în zona de producție. Poate puțină lume știe, dar toți marii retaileri au și o componentă de producție. Cel mai la îndemână, grupul Schwarz, care operează Lidl și Kaufland, sunt unii dintre cei mai mari producători de înghețată din Europa, unii dintre cei mai mari producători de băuturi îmbuteliate sau de hârtie.

În SUA, ne uităm la Walmart, care investește în fabrici de procesare de lapte, în fabrici de împachetare de carne. La noi în business este un grup german care are zeci de fabrici de furaje, producție agricolă și peste 1.000 de magazine în nordul Germaniei și nu numai. La fel, în Belgia sau Olanda vedem acest fel de dezvoltare în care grupurile încearcă să integreze cât mai mult pe o verticală.

Așa suntem și noi. Fermierii noștri produc semințe, noi le tratăm, le condiționăm, le ambalăm și le revindem fermierilor noștri. De la ei luăm cerealele și le ducem în fabricile noastre de furaje. Din fabricile de furaje le ducem în fermele noastre, de unde luăm ouăle de consum pe care le punem pe raft. Practic, noi închidem un întreg ciclu și asta a fost gândirea noastră de la bun început, dinainte să ne listăm la bursă, să construim un grup care să nu fie vulnerabil.

Ne uităm la categoriile pe care le vindem cel mai bine, ne uităm la marja producătorilor din categoriile respective și dacă are sens mergem în direcția aceasta de producție. Nu ne-am propus ca o cotă anume din produsele noastre să fie produse intern. Ceea ce facem constant este ca majoritatea produselor pe care le vindem să fie produse în România.

În 2020, înainte de listare, peste 80% din produsele din magazine erau importate. Astăzi vorbim poate de sub 40% din aceste produse și continuăm să identificăm producători locali.

Vă dau un exemplu. Vindem pom fructiferi, arbuști fructiferi sau butași de trandafiri și vorbim de sute de mii, milioane de bucăți. În 250 de magazine se fac niște cifre. Acum cinci ani, marea majoritate aa cestor produse le cumpăram din Ungaria, Polonia și alte țări, acum probabil 90% din aceste produse sunt făcute în România. 

Am făcut parteneriate cu producători români, am încercat să îi sprijinim. Și facem asta pe fiecare categorie pe care considerăm că are sens sau să sprijinim producătorii din România care pot crește și pot acoperi cererea din magazinele noastre.

Oportunitate pe piața europeană

În Europa de vest nu se mai pot construi ferme, nu se pot extinde ferme. Vorbim de Green Deal, vorbim de condițiile puse de fiecare guvern din vestul Europei, care fac în așa fel încât să nu se poată deschide ferme. Ba mai mult, se închid ferme, inclusiv guvernele țărilor mari din Vestul Europei încurajează închiderea fermelor.

Asta este o oportunitate pentru companiile din Europa de Est, în primul rând. Polonia este cea mai mare, dar România vine puternic din urmă și poate să acopere acest gol. Pentru că la nivel european, creșterea nu este foarte elastică dacă vorbim de ouă, dacă vorbim de carne de pasăre.

Industria avicolă este unul dintre puțini contributori pozitivi la balanța agricolă. Exportăm carne de pasăre, exportăm ouă. De ce? Pentru că cerealele din România și din Bulgaria sunt cele mai ieftine din toată comunitatea europeană, ceea ce le oferă procesatorilor și fermierilor posibilitatea să producă la un cost foarte bun.

Energia nu este mai scumpă, de multe ori este mai ieftină decât în vestul Europei. Iar la capitolul forță de muncă, probabil România și Bulgaria au cel mai mic cost cu forța de muncă în comunitatea europeană.

În consecință, producem ouă și carne de pasăre la cele mai bune prețuri din comunitatea europeană. De aici apetitul, posibilitatea și oportunitatea să exportăm aceste produse. Totul pe fondul producției interne. Producția de carne de pasăre a avut creșteri importante în ultimii ani.

În ceea ce privește producția de ouă, acum patru ani aveam în România 8 milioane de găini ouătoare, astăzi avem 10,5 milioane. Prin investiția prin care o face Agroland la Mihăilești vom mai adăuga 600.000. Și știu că mai sunt câteva proiecte de investiție în zona aceasta. O bună parte din aceste ouă vor lua calea exportului.

Consumul de ouă crește în comunitatea europeană. Crește în fiecare an, undeva cu sub 10%, ceea ce înseamnă o creștere a consumului zilnic de 20 de milioane de ouă de la un an la altul. România produce mai puțin de 10 milioane de ouă pe zi. Deci este un deficit. De unde vine acest deficit?

Generațiile tinere consumă mult mai multe ouă decât generația mea sau a oamenilor mai în vârstă. Acum 10-20 de ani, încă se spunea să nu mănânci mai mult de 5 ouă pentru că te vei îmbolnăvi. S-a dovedit științific că poți mânca 3-5 ouă în fiecare zi dacă ești sănătos. Iar tinerii sunt principalul vector al acestei creșteri.

Cum spuneam, vestul produce mai puțin decât producea acum un an sau doi și acest deficit trebuie acoperit. Ucraina nu poate crește producția, are dificultățile ei și probabil pe următorii ani nu va reuși să-și reconstruiască partea asta de ferme de producție de ouă. Și atunci este o mare oportunitate pentru producătorii din România.

Aici Polonia stă puțin diferit. 70% din producția din Polonia este pe cuști, ouă Cod 3. Și deja mulți retaileri din Europa, inclusiv din România, au renunțat la Cod 3, ceea ce înseamnă că fermele din Polonia trebuie să schimbe acel mod de creștere. Însă această schimbare poate să dureze cel puțin 1 an, 1 an și jumătate. Iar în momentul în care schimbi producția scade cu 15-20%, pe fondul noilor condiții de bunăstare.

Deci vedem deficit, deficit, deficit pe partea de producție și vedem creștere pe cealaltă parte. Suntem într-o situație foarte bună, aș putea spune.

Planuri de viitor

Suntem în plină implementare a investiției de 20 de milioane de euro prin care triplăm capacitatea de producție a platformei avicole de la Mihailești, aflată la 25 km de București.

Am preluat platforma respectivă de la Avicola București, la sfârșitul anului 2020, când avea 50.000 de păsări în producție, iar acum avem 300.000 și o să avem aproape 1 milion de păsări. Acesta este planul pe partea de food.

Dacă vorbim de divizia de retail, vom ajunge la 300 de magazine. În 2026 deschidem sau relocăm aproape 30 de magazine.

Iar pe divizia de agribusiness, avem o fabrică de furaje la Ișalnița, finalizată acum 3 ani și jumătate, a cărei capacitate trebuie să o extindem, pentru că avem fermele care consumă. Mai avem o fabrică de furaje bio. Iarăși, Agroland pe furaje bio și ouă bio începe să fie și cu siguranță va fi un jucător relevant.

Astăzi, cele mai scumpe ouă pe care le găsiți pe raft sunt ouăle bio de la noi, le găsiți în Mega Image cu 2,5 lei, preț aproape dublu față de oul convențional, pentru că sunt certificate bio. Vrem să mărim și acolo capacitatea destul de mult.

Astăzi, în România, ouăle bio reprezintă cam 2,5% din consumul total de ouă, iar la nivel european vorbim de o medie de 7-8%, deci avem spațiu în care să creștem. Astăzi, producătorii de ouă bio din România nu pot să acopere cererea, spre deosebire de ouăle convenționale, unde acoperim cererea și reușim să și exportăm.

Pe divizia de agribusiness mai avem o fabrică de hrană pentru animale de companie, o făbricuță în județul Covasna, iar acum construim încă una, mai serioasă, lângă fabrica noastră de furaje de la Ișalnița.

Majoritatea acestor produse sunt consumate fie intern, în fermele noastre, fie în magazinele noastre. Nu suntem nevoiți să întreținem o echipă costisitoare de vânzări. Aceasta a fost și rațiunea și o faci în așa fel încât să nu avem nevoie să vindem supraproducția în magazinele noastre, ci să avem tot timpul nevoie să mai cumpărăm din piață. Aceasta este strategia.

Transferul pe piața principală a bursei

Planul pentru anul 2030 este să ajungem la o cifră de afaceri de aproximativ 200 de milioane de euro, consolidat la nivel de grup. Până atunci, în 2028 dorim să facem pasul spre piața principală a bursei.

Suntem deja de cinci ani pe AeRO și poate unii se întreabă de ce nu facem pasul. Astăzi suntem la un business de aproximativ 70 de milioane de euro și vom fi la peste 100 de milioane în 2028. Și în momentul când ne listăm pe piața principală, vrem să fim o companie relevantă.

Am mai avut cazuri de companii mici care au trecut pe piața principală și au sfârșit în anonimat. Vrem ca atunci când ajungem acolo să fim observați și să fim interesanți pentru investitorii instituționali.

Extindere internațională

Vrem să ajungem la 300 de magazine și în momentul în care ajungem acolo cred că avem un model suficient de matur, care poate să fie exportat și în țările din jur.

Noi am dezvoltat în 2020 conceptul Agroland MEGA, care înseamnă magazine de 400-500 mp, cu produse pentru grădinărit, animale de companie și animale de fermă. Acest concept există peste tot în vestul Europei și în SUSA. Diferența este că în Europa de Vest aceste magazine au 1.000 mp, iar în SUA au 1.500-2.000 mp.

În Europa de Est și în Europa Centrală nu avem acest retail specializat. Și-atunci ne uităm activ. Deocamdată avem foarte multă treabă aici. (…) Ne uităm la țările din jur și ne uităm inclusiv pe partea de producție de ouă.

Despre capitalul românesc

România a pornit de la zero. Exceptând câțiva privilegiați în anii 90 care aveau alte resurse și alte zone de unde veneau acei bani, capitalul românesc se construiește. Mai încet decât ne-am dorit, dar se construiește. Inclusiv companiile active pe piața de capital adună bani tot din România.

Și îmi doresc ca și alte companii să facă pași importanți pentru a se dezvolta, atât în România, cât și în țările din jur, alături de Agroland, alături de Cris-Tim sau alți jucători activi în industria agroalimentară.

Dacă vorbim de producția de ouă, nu avem nicio multinațională în zona aceasta. Avem un producător german, unul din cei mai mari producători din România, în județul Bihor, care în ultimii 5 ani a făcut investiții importante, dar nu e neapărat o provocare să ne luptăm cu multinaționalele și nici nu este acesta scopul.

Este bine că multinaționale sunt aici, este bine că aduc capital, este bine că instruiesc oamenii pentru că o bună parte din echipele noastre sunt formate în multinaționale și le mulțumim pe această cale.

Vorbim de piața de capital, de faptul că suntem listați și suntem compania publică, iar asta ne oferă posibilitatea să recrutăm oameni și să-i plătim mai bine decât poate o multinațională. Pentru că în afară de salarii și alte beneficii, putem să le oferim stock option plan. Și atunci egalăm și depășim de multe ori ceea ce poate o multinațională. Și în felul acesta am reușit să ne formăm echipe foarte puternice și să avem succes.

Inteligență artificială și automatizări

Abia aștept să apară roboți autonomi pe care să putem să-i punem la muncă în fermele noastre. În magazine mai puțin, dar cu siguranță în depozite, în partea de comerț online, cu siguranță în fabrici.

Totuși, spre deosebire de alte domenii și aici vorbim de construcția de mașini sau zona de IT, unde impactul se manifestă deja, probabil va veni cu un mic delay la noi, dar sunt convins și noi lucrăm activ și vorbim în fiecare ședință de management despre ce putem să facem ca să îmbunătățim productivitatea colegilor noștri.

Derulăm intern cursuri prin care ei pot să dobândească abilități, să folosească AI, inclusiv în operațiunile pe care le desfășoară în fiecare zi. Pentru că cred că încă multe procese pe care le facem, le facem ca acum 10-20 de ani și pot fi foarte repede îmbunătățite.

Cu siguranță în fabrici și în logistică vom vedea un impact, se vorbește de o perioadă de 2-3 ani în care vom avea roboți autonomi capabili să desfășoare activități simple, dar va depinde de cost. Dacă va fi un cost de 30.000 de dolari, adică salariul unui om pe doi ani, calculul e foarte simplu. Vorbim de muncă 24/7, fără concedii, fără absențe, etc.

O fabrică, ca să fie eficientă, trebuie să lucreze 24/7. Depozitele logistice mari, ca să fie eficiente, trebuie să lucreze minim 6 zile pe săptămână și în 3 schimburi. Evident că forța de muncă susținută și asistată de roboți sau alte forme de inteligență artificială cu siguranță ne va face mai eficienți. Și vestea bună pentru clienții care vor cumpăra ouă convenționale este că ele vor fi mai ieftine.

Dacă vorbim de ouă bio, lucrurile se schimbă complet, pentru că acolo trebuie să lași păsările în libertate, nu te apuci să trimiți roboții pe dealuri să le adune, dar vorbim de 7-8% din consumatori care vor fi dispuși să plătească pentru ouă bio și nu cred că va fi o problemă.

Despre alte afaceri

Nu mai dețin alte afaceri în prezent. Am învățat că dacă ai un business trebuie să te concentrezi pe el. Inclusiv ce facem noi la Agroland, nu mergem foarte mult în lateral, nu ne extindem să facem o firmă care construiește ferme pentru alții. Rămânem în verticala noastră și încercăm să fim cât mai eficienți și cât mai rezilienți.

Nu am alte businessuri și cred cu tărie că este cel mai important lucru pe care pot să îl fac pentru mine, pentru colegii mei, pentru clienții noștri și, evident, pentru investitorii noștri.

Înainte de accidentul din 2008 aveam investiții în real estate, aveam camioane care transportau mărfurile noastre, dar am renunțat la tot, am reușit să vând tot înainte de criză. Și am rămas doar cu businessul.

Suntem all-in pe Agroland și, oricum, n-am dat dividende. Dividende vom acorda, probabil, după listarea pe piața principală. Avem nevoie de toate resursele ca să construim ceva relevant, ceva major și ceva care să reziste mult timp după ce eu sau colegii mei nu vom mai putea să muncim.

O afacere transgenerațională?

Piața de capital și faptul că grupul nostru este listat pe piața de capital ajută foarte mult. Așa am vorbit și cu copiii mei, dacă vor vrea sau nu vor vrea să fie implicați nu cred că este important acum, dar ceea ce construim noi acum ne dorim să dureze. Există chiar o carte care vorbește despre companii de 100 de ani-„Borrowed from Your Grandchildren: The Evolution of 100-Year Family Enterprises”.

Îmi doresc foarte mult ca ceea ce construim noi astăzi să ajungă la un moment dat să fie condus, deținut de generația a doua, a treia, a patra și așa mai departe, pentru că credem că am găsit o nișă importantă, o nișă profitabilă, chiar foarte profitabilă pe alocuri, care poate să fie relevantă pe termen.

Să vinz nu știu dacă este neapărat o soluție. Poate pentru unii antreprenori, care au muncit 10 ani, 20-30 de ani și au construit businessul pentru a fi de vânzare, dar în Europa, în general, antreprenorii vând prea repede și nu au timp să construiască companii mari. Nu e cazul nostru. Cât timp sunt eu, nu vom vinde. Dimpotrivă, vrem să creștem foarte, foarte mult.

Ar deschide un magazin sau o fermă?

Astăzi, în România, aș deschide o fermă, dar ceva de nișă. Nu m-aș apuca să fac producție vegetală, grâu, porumb, ci aș încerca să fac un produs de nișă. De exemplu, pe un hectar poți să crești 2.500 de găini, să cumperi furaje de la Agroland certificate bio, să te coste producția unui ou 70-80 de bani și să-l vinzi la Agroland cu 1,7 lei, pe care îl vindem mai departe. Și faci 2.000 de lei pe zi. Pe bune, e foarte simplu.