Mihnea Crăciun, Endeavor România: Antreprenorul trebuie să ajungă în poziția în care el își alege investitorul și nu invers

„Scopul nostru ca organizație este să susținem antreprenorii să crească, contextual acest lucru înseamnă să construim un ecosistem sau să contribuim la construcția unui ecosistem în țara de unde plecăm, în așa fel încât acesta să creeze, la rândul lui, capacitatea companiilor să crească. Văzând motivele pentru care nu avem mai multe startup-uri care se luptă la nivel regional și global, descoperim că avem fonduri de investiții și fonduri de venture capital de puțin timp. 

Avem o experiență financiară destul de limitată, nu avem bani privați care intră în fonduri, care la rândul lor să se ducă în start-up-uri. Avem o cultură de angel investing care este încă destul de limitată și insulară (...). Avem o cultură de business care n-a creat până acum foarte mulți campioni regionali și locali. Și atunci acest element de give back, de a învăța de la alții, de a putea relaționa cu oameni din apropierea ta care au făcut lucruri importante, ipsește. N-avem foarte multe modele.”

Mihnea Crăciun a devenit, în 2021, managing director al Endeavor România, filiala locală a organizației internaționale de networking care sprijină companiile să se extindă la nivel global. A venit la Endeavor după 13 ani petrecuți la Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), unde a fost director adjunct. 

În tranziția pe care a făcut-o spre Endeavor, el spune că nu cifrele au fost cel mai mare avantaj, pentru că finanțele unui start-up nu seamănă cu cele ale unei companii mature, ci capacitatea de a conecta oameni și de a vedea legături pe care alții nu le observă imediat.

Astfel, Endeavor România încearcă să conecteze ecosistemul local cu diaspora și cu piețele relevante global. Așa a luat naștere conceptul de elsewhere, care pleacă de la ideea că inovația și cunoașterea nu mai sunt concentrate într-un singur loc, ci sunt distribuite global.

„Viitorul, dacă vine de undeva, vine din acest <elsewhere> - restul lumii, cum i-am spune în română, și care probabil că reprezintă cel mai mare potențial neîmblânzit sau nedresat în economia globală. România e poziționată foarte interesant, pentru că este <in the middle of elsewhere>, ca să nu spunem <in the middle of nowhere>. Și atunci este exact la intersecția acestor lumi care vin împreună. E o problemă de resurse și una de mentalitate. Iar problema de mentalitate necesită mai mult lucru cu oamenii și mai mult lucru pe ambiție, pe obiective, pe capacitate și pe leadership.” 

În România, provocările startup-urilor nu țin atât de greșeli, cât de lipsa experienței de scalare: mulți antreprenori pornesc cu presupunerea că ceea ce a funcționat într-o piață familiară va funcționa la fel și în faza de creștere, deși scalarea cere abordări, competențe și decizii complet diferite.

„Eu n-aș pleca din perspectiva de greșeli, aș pleca mai degrabă din perspectiva de lecții pe care le înveți pe măsură ce scalezi, pentru că experiența de scalare în România nu e neapărat una foarte vastă și pentru că portofoliul nostru la momentul acesta include cinci companii selectate din România ca antreprenori Endeavor. Acesta include și aproape 30 de companii pe care le vedem cu potențial și care sunt în diferite faze de scalare, însă nu sunt încă la nivelul la care să putem să facem selecția. Probabil că cea mai comună dintre greșelile pe care le fac antreprenorii este aceea de a-și imagina că ceea ce ai reușit să construiești într-un loc pe care îl cunosc sau felul în care au pornit este exact felul în care vor construi în continuare.”

Conform lui Mihnea Crăciun, cea mai mare dificultate a startup-urilor românești în faza de scalare este strategia de go-to-market: alegerea piețelor potrivite și modul de intrare, într-un context în care ceea ce funcționează în România nu se replică automat în afară, iar intrarea prea devreme pe piețe mari, precum SUA, fără rețele, parteneri și resurse suficiente, devine un risc major.

„De când am lansat programul de scale-up în România, ajuns deja la a doua cohortă, am observat că cea mai mare parte a problemelor pe care le au start-up-urile este în zona de go-to-market. Mai pe românește - cum îți alegi piețele unde clienții tăi ar trebui să fie și ar trebui să folosească produsul? Și aceasta e o chestiune destul de complicată, pentru că piața românească este atipică și toți încep să construiască de aici. Dar ceea ce se întâmplă aici nu este valabil oriunde afară. Și atunci, prima întrebare pe care ți-o pui este unde te duci? Te duci unde problema pe care o rezolvi e cea mai acută, pentru că probabil că acela este locul în care îți va fi cel mai ușor. 

Dar până să ajungi acolo, ai nevoie să vezi exact cum ajungi: adică dacă ajungi în mod direct, sau cu parteneri, sau ai nevoie de o rețea. Și nu în ultimul rând ai nevoie de bani. Una dintre așteptările pe care le au antreprenorii români este că întotdeauna piața din America este văzută ca The Holy Grail. E cea mai importantă piață din lume și uneori o greșeală pe care o vedem destul de frecvent este aceea că te duci prea devreme într-o piață foarte mare pe care nu o cunoști și în care nu ai un landing page, un loc în care să ajungi și din care să te orientezi.”

Despre avantajul competitiv în era AI 

• Suntem într-o fază în care încercăm să vedem dincolo de hype. Toată lumea spune că investițiile care s-au făcut în infrastructura de AI trebuie recuperate. Sunt discuții dacă acest lucru înseamnă că, în general, vor crește prețurile la produsele de tehnologie pe care le folosim pentru că jucătorii mari trebuie să-și recupereze investiția, dacă pe acest strat de infrastructură vor începe să apară noi aplicații care se vor construi mai ieftin. E destul de greu să spunem în ce val suntem, dacă în cel de creștere, în cel profitabilitate sau de sustenabilitate. 
• Însă ceea ce este foarte clar este că suntem în mijlocul unei schimbări profunde a întregului ecosistem global, în care zona de artificial intelligence va afecta predominant tot ceea ce facem noi. Și atunci trebuie să știm foarte clar cum va arăta viitorul și să încercăm să lucrăm pe ipoteze, pe scenarii și pe predicții și să încercăm să intuim domeniile care vor fi cele mai afectate de AI.
• Ceea ce am observat noi în de 28 de ani în Endeavor este că există probleme globale și există probleme locale. Cursa de construcție a unei infrastructuri în zona de tehnologie seamănă foarte mult cu zona de energie în momentul acesta. Construcția unei infrastructuri va fi probabil apanajul companiilor foarte mari. Însă potențialul este, de fapt, în zona de aplicații care rezolvă probleme locale. Iar aici avantajul comparativ vine în primul rând din a înțelege care e problema. 
• Tehnologia în sine nu va mai fi un avantaj comparativ. Mai degrabă, foarte multe dintre discuțiile noastre sunt acum din perspectiva cealaltă. Căutăm creierele interesante din piețe care nu sunt neapărat pe circuitul global al finanțării și al tehnologiei în piețe cum sunt cele din care a plecat Endeavor și încercăm să vedem în ce măsură acești oameni pot fi ajutați să inoveze, să crească în ecosistemul local și apoi să scaleze dincolo de el.

Despre tipologia fondatorului care poate să scaleze internațional

• În primul rând, fondatorii sunt obsedați de o problemă pe care încearcă să o rezolve. De cele mai multe ori problema este fie una cu care s-au confruntat direct, fie este o problemă contextuală, dintr-o anumită geografie. 
• A doua trăsătură este ambiția să reușești, unor chiar în ciuda ecosistemului din care vii. Am fost în Egipt acum doi ani și unul dintre membrii board-ului nostru de acolo a spus, din punct de vedere statistic, șansele ca o companie construită din Egipt să ajungă un jucător internațional sunt de 1%, dacă nu sunt chiar subunitare. Și cu toate acestea, avem trei sau patru unicorni porniți de aici, ceea ce înseamnă că e foarte important să ai capacitatea și rezistența de a merge împotriva sistemului.
• O altă trăsătură pe care o vedem la aproape toți antreprenorii Endeavor pe care îi selectăm este că întotdeauna ei recunosc modul în care au fost ajutați de ecosistem și la rândul lor îi ajută pe alții. Și această trăsătură prin care întotdeauna trimiți liftul jos ca să-l mai ia și altcineva și așa ajuți și alții antreprenori este naturală, nu forțată. Pentru că și tu, la rândul tău, ai fost ajutat și ai beneficiat de experiența altora.
• În afară de aceste trei trăsături,  mai este o chestiune mai nuanțată: a recunoaște că norocul joacă un rol foarte important în tot ceea ce ți se întâmplă. Sigur că norocul favorizează pe cel pregătit, dar nu toate lucrurile ni se întâmplă pentru că am avut o strategie, pentru că am avut un plan, pentru că l-am îndeplinit 100% sau 150%. Și șansa de a fi în locul potrivit, deschis la a asimila cunoștințe din toate părțile și de a folosi rețelele e un element extrem de important pentru dezvoltarea unui business.

Despre tranziția de la early stage la scale-up

• ​​Lumea devine din ce în ce mai complexă pe măsură ce business-ul crește. Dacă un startup cu o echipă de patru sau cinci oameni care operează într-un ecosistem cât de cât controlabil, pe măsură ce compania crește, descoperi că ai nevoie să angajezi oameni noi, ai nevoie să delegi mult mai mult. Aici este acel gap între management și leadership, pentru că începi să urmărești compania ca pe o structură care se apropie mai degrabă de o structură de corporație. Unii nu sunt pregătiți pentru această complexitate și angajează un CEO, pentru că există o concepție că antreprenorii sunt constructori și scaleri, cei care cresc.
• Succesul sau eșecul sunt determinate de capacitatea liderilor de a se adapta, de a-și aduce alături de ei oameni mai deștepti, de a-și aduce oameni în echipă cu care să construiască. Dar foarte mult contează și latura personală, cât de bine poți să gestionezi ceea ce ți se întâmplă la nivel personal, pentru că de cele mai multe ori e o călătorie de creștere și a ta însuți ca antreprenor. Acest lucru presupune gestionarea relațiilor cu familia, cu apropiații. Nimeni nu spune că unui startup trebuie să i te dedici 20 de ani dacă vrei să construiești un jucător mare, dar vreo 5-6 ani de lucru continuu în care, din păcate, alte priorități în viață trebuie să dispară sau să se aliniază în spatele acestui obiectiv. Acesta e un compromis pe care trebuie să-l facem și uneori nu suntem toți pregătiți să-l facem sau nu avem neapărat vârsta sau conjunctura socială ca să îl facem. Acesta este, de cele mai multe ori, un șoc și e un lucru pe care nu toți îl anticipează la început.

Despre barierele psihologice ale antreprenorilor români

• Noi, ca popor, cred că avem o problemă în ultimii 35 de ani, pentru că ceea ce am construit aici n-a putut fi neapărat exportat sau n-am avut curaj să-l exportăm. Aici este foarte complicată discuția, cu foarte multe fațete, pentru că, pe de o parte, România nu e o piață mică care să te împingă neapărat să ieși din ea, pentru că în sine în ea nu e un premiu. E o piață destul de mare, care în ultimii 35 de ani a fost avidă de produse și de servicii. Ideea de a lucra și a acoperi piața le-a oferit antreprenorilor români un loc de joacă foarte lucrativ. Sigur, au avut și au în continuare un inamic pe care n-ar trebui să-l aibă: statul și care ar trebui să-i susțină mai mult, dar în afară de acest lucru, a existat o piață care a crescut după 2008. 
• Pe de altă parte, nici în acest ecosistem n-au existat niște povești atât de mari încât să inspire și n-au existat niște mafii care se apară din aceste povești. Ce înseamnă aceste mafii. Noi vedem ca o caracteristică predominantă în economiile în care lucrăm, că de la primele două, trei, cinci companii care au crescut, din ele s-au desprins oameni, fondatori, echipe, investitori care au început să facă alte lucruri, care au dat înapoi pe principiul de give back experiența în ecosistem. În felul acesta, de la o echipă de cinci oameni, au ajuns la o echipă de 20, iar aceste echipe au crescut și au apărut idei și inițiative noi. Și cu timpul, s-a creat o mișcare de jos în sus în care a îmbinat ambiții, cunoștințe și bani, pentru că s-au făcut și multe exituri.Totuși, românia n-a avut niște exituri senzaționale în acești 35 de ani. Cred că până la UiPath n-am avut nicio companie care să fi scalat și să fi construit această călătorie de scalare cu bani ai unor investitori în equity.

De ce nu cresc companiile din România

• Cea mai mare parte a companiilor din România s-au dezvoltat cu finanțare bancară în ultimii 35 de ani, ceea ce limitează capacitatea de creștere. O vedem în mod evident acum, uitându-ne de retrospectiv la cât de dinamic este sectorul de early stage, de când avem fonduri de venture capital, ppentru că am integrat pe lanțul trofic un investitor care trebuia să fie acolo mai demult.  
• Un alt motiv pentru care nu creștem este că, având numai bănci în România în ultimii 35 de ani, a trebuit să ne adaptăm business planurile la modalitatea de finanțare pe care o pot percepe și pe care o pot opera băncile. Acest lucru ne-a îndepărtat de zona de produse tehnologice, unde e mult creier, dar puține active fixe pe care băncile le pot lua ca garanție și ne-a dus într-o zonă în care am putut să creștem atât de mult cât ne-a lăsat să creștem ecosistemul, ceea ce nu este rău. Problema nu e neapărat la bani. Problema este că n-au apărut decât foarte târziu alte tipuri de actori, iar exiturile pe care le-am avut până acum în România n-au fost niște exituri remarcabil de mari.

Despre riscurile pe care ar tebui să și le asume un antreprenor

• Paradoxal, antreprenorilor nu le place riscul. Noi spunem tot timpul că antreprenorul este un om care își asumă riscuri, însă el vrea să-și asume cât mai puține riscuri. Cred că încearcă să facă ceea ce știe și să ajungă în cel mai direct mod prin ceea ce face la rezolvarea problemei pe care a identificat-o. Acest lucru presupune ca pe parcurs să elimine o parte din riscurile care există în jurul lui.
• Nu cred că antreprenorul român este mai risk-averse decât alți antreprenori. Istoric, ne uităm la două lucruri: primul, n-am avut neapărat un ecosistem de suport pentru antreprenori care să-i ajute să plece la drum fără să-și asume toate aceste riscuri. Atunci când te uiți la o călătorie de scalare zici <aici am un partener, aici n-am un partener>. De acest lucru depinde viața mea, poate nu mă duc în această direcție. Iar atunci, modalitatea în care lucrăm cooperând cu alții și folosindu-ne experiența și de cunoștințele altora ar trebui să elimine o parte din riscuri. 
• Antreprenorul român este și o persoană destul de individualistă, singură. Încrederea joacă un rol foarte important aici. Dar noi spunem și vedem, de 28 de ani, că succesul e o combinație de contribuții. Este viziunea antreprenorului, susținută de capacitatea investitorilor de a îl susține financiar, de comunitatea din care face parte și care îi asigură accesul la niște mentori, la niște piețe, la înțelegerea unor lucruri din zone pe care nu le cunoaște. 
• Dar există și perspectiva cealaltă. Nu aș spune că antreprenorii români s-au temut sau n-au avut ecosistem. România este în continuare un loc în care sunt foarte multe lucruri de făcut și atunci foarte mulți dintre antreprenorii mari din România au dezvoltat foarte multe business-uri aici în același domeniu sau în aceeași direcție, pentru că nevoile erau foarte mari.
• Până să ajungi să te gândești la scalare internațională, te gândești să acoperi piața locală care crește și descoperi că mereu are nevoi din ce în ce mai diverse și din ce în ce mai mari. Nu neapărat pentru că n-ai vrut să crești, ci pentru că în România ai descoperit la fiecare pas că încă mai sunt foarte multe de făcut. Și atunci îți ești dator să acoperi toate aceste nevoile.

Despre miturile legate de scalare

• Toată lumea vorbește despre scalare și cred că nu este eveniment pentru antreprenori în care să nu apară diferite categorii de mentori care să te învețe să scalezi. Scalarea nu e, totuși, atât de simplă. Dacă era simplă, eram scalați toți în acest moment și aveam o economie superscalată. Ea depinde de mai multe lucruri. Depinde de a înțelege un model de business și felul în care el se pretează scalării, dar și de a cunoaște partea cealaltă, partea soft - oameni, parteneriate, piețe și acest termen generic care se cheamă go-to-market, felul în care ajungi într-o piață în care produsul tău explodează, în care nevoia este atât de mare încât îți este ușor să te dezvolți și să crești. 
• Să ne uităm din punct de vedere istoric. Câte companii românești au scalat? Câți români au fost în prima linie în asemenea companii care au construit produse globale? O să descoperim că mulți dintre ei sunt mentori Endeavor pentru că acesta a fost focusul nostru, să găsim experiența românească de scalare și că, de fapt, totuși, la nivel sistemic, suntem încă puțini în această zonă.
• Avem nevoie de mult mai multe exemple, de mult mai mulți oameni care să fi trecut prin această călătorie și care, la rândul lor, să fie niște insule de expertiză. Pentru că, după ce ai multă experiență, aceasta se duce în întregul ecosistem. Aici este cheia. 
• Un sfat pe care îl dau și antreprenorilor: uitați-vă întotdeauna foarte atent la experiența celor cu care vorbiți și la povestea pe care o spun. Întotdeauna faceți un cross-check, întotdeauna triangulați informația. Noi suntem foarte selectivi când ne căutăm mentorii și în toate evenimentele pe care le facem încercăm să aducem oameni care vorbesc din experiența lor. Nu oameni care doar au fost aproape de o poveste și folosesc acest lucru ca să se vândă mai degrabă pe ei decât să ajute. 
• Ca orice mediu, vedem că e destul de mult populat de impostură și de dorința de a de a părea ceea ce nu ești, de a vinde ceea ce nu ai, iar antreprenorul român care e la prima experiență de scalare nu poate fi acuzat că nu se descurcă foarte bine în acest ecosistem.
• Însă ce recomandăm este să fie foarte atenți, să-și aleagă foarte bine canalele de pe care se informează și pe care le utilizează și cred că dacă cei mai mulți vor lucra în acest fel, vom avea mai multe povești de succes. 

Sfaturi pentru fondatorii care se pregătesc de prima rundă de finanțare

• Recomandarea principală este că antreprenorul trebuie să ajungă în poziția în care el își alege investitorul. De la series A, de la prima rundă, deja trebuie să te gândești la ce altceva în afară de bani aduc investitorii pe care ți-i atragi. În ultimă instanță, tu, ca antreprenor, trebuie să fii cel care face alegerea  și nu invers. Acest lucru înseamnă că va trebui să te duci mult mai direct, să cunoști mult mai bine piața, să cunoști tipologia investitorilor dintr-o anumită regiune sau dintr-un anumit sector, să vezi experiența lor și ce pot face pentru tine acești oameni în afară de a te finanța.
• Întotdeauna atunci când te pregătești de prima rundă, trebuie să te gândești la investitorul de la runda următoare. Și chiar dacă ei nu vor investi în tine, trebuie să știe de tine și trebuie să intri pe radarul lor. Cred că acesta este cel mai bun sfat.
• Întotdeauna antreprenorii trebuie să fie oameni optimiști, ambițioși, dar să fie în același timp și suficient de smeriți încât să înțeleagă că singur nu se poate.