Deși contextul economic global și cel local îndeamnă la precauție, Farmec nu frânează procesul de dezvoltare. Pentru producătorul clujean de cosmetice, activ și în categoriile de articole de înfrumusețare și pentru curățenia locuinței, lansarea unui număr de 100 de produse noi pe an a devenit normă. Acesta include atât noutăți absolute în portofoliul companiei, cât și la relansări de produse cu formulă îmbunătățită - iar un exemplu este gama Aslavital Mineralactiv, în 2025.
În același timp, nevoia de eficientizare impune o revizuire constantă a portofoliului de produse pentru eliminarea acelor SKU-uri (articole) care au devenit neperformante.
“Noi aducem pe piață, în medie, un număr de 100 de produse noi și modernizate în fiecare an. Având aceste lansări, trebuie să elimini din portofoliul existent produsele care nu performează - ideal ar fi chiar la paritatea aceasta, pentru că, dacă tu pui 100 de produse noi și modernizate și scoți din nomenclator două articole, în interval de 10 ani îți faci un portofoliu de produse cu care devii ineficient în piață”, afirmă Mircea Turdean.
Și atunci, câte produse noi și modernizate pui pe piață, tot atâtea scoți din portofoliu. “Cele care ies sunt produse care nu mai performează, din diverse motive: strategia de marketing sau poate curba de viață, ori au ieșit din trend. Altele nu produc rezultate din motive de eficiență, de caracteristici de produs, de etichete, de preț, etc”, detaliază directorul Farmec S.A.
Parteneriate globale pentru ingrediente noi
Pentru producătorul român, trendurile globale în materie de ingrediente active pentru industria cosmeticelor sunt foarte importante. Astfel, Farmec colaborează direct cu 4-5 dintre cele mai mari institute de cercetare a principiilor active la nivel mondial, localizate în Spania, Germania, Anglia și Statele Unite.
Deși 99% din extractele vegetale folosite în procesul de producție provin din flora autohtonă a României, compania nu ezită să aducă ingrediente inovatoare de peste hotare dacă eficiența lor este demonstrată clinic. Un exemplu recent este relansarea gamei Aslavital Mineral, o investiție de peste un milion de euro în cercetare, producție și comunicare 360 de grade (TV, online, influenceri și brand ambasadori).
„Pe lângă argila naturală românească, un ingredient cu circa 28 de minerale în procente foarte mari, am adus un extract de nectar dintr-o plantă cultivată într-o fermă organică din Australia”, dezvăluie CEO-ul Farmec.
Rezultatele nu au întârziat să apară: în primele 4-5 luni de la relansarea gamei Aslavital Mineral (care include aproape 30 de produse), compania a înregistrat o creștere de 25% în retail, comparativ cu perioada similară a anului trecut.
Compromisul profitabilității într-o piață a promoțiilor
Dacă inovația reprezintă pilonul de dezvoltare pe termen lung, realitatea imediată a pieței a impus măsuri tactice defensive. Ultimii doi ani au fost definiți de o orientare masivă a consumatorilor către promoții, o tendință pe care compania Farmec a fost nevoită să o adopte pentru a-și conserva volumele.
“Deși avem branduri cu o notorietate foarte mare, precum Gerovital, Aslavital sau Farmec, încrederea și calitatea nu mai sunt suficiente atunci când pe piață toate companiile se întrec în promoții”, subliniază Mircea Turdean. Intrarea în acest joc al discounturilor a venit însă cu un cost direct la nivelul marjelor de câștig: "Am făcut și noi promoții, pe toate canalele, mai mari decât anul anterior. Și acestea, din păcate, ne-au afectat un pic costurile, deci vă dați seama, raportul dintre cheltuieli și vânzări a fost un pic dereglat. Evident că a fost afectată profitabilitatea. Dar, la urma urmei, era important volumul de vânzări și menținerea vizibilității brandurilor pe piață”.
Prin această strategie, Farmec S.A. (199150) a reușit anul trecut să-și mențină cifra de afaceri la un nivel similar cu cel din 2024, de 399 milioane de lei. Profitul raportat de companie pe 2025 a fost de aproximativ 13,8 milioane de lei, la jumătate față de valoarea din anul anterior.
Decizia cea mai dificilă este reducerea costurilor
Pe de altă parte, menținerea echilibrului financiar a cerut și măsuri ferme de eficientizare internă. Mircea Turdean recunoaște că cea mai dificilă decizie a fost reducerea costurilor, care a implicat o creștere salarială prudentă (de doar câteva procente) și o restructurare de personal cu un impact sub 5% la nivelul numărului de salariați, bazată pe indicatori de performanță (KPI).
În contextul crizei petrolului, presiunea pe costuril a urcat exponențial: „Prețul petrolului trage după el scumpiri în lanț pentru o mulțime de materii prime. De exemplu, polietilena din care se fabrică borcanele, tuburile, pompițele și flacoanele noastre s-a scumpit de pe o lună pe alta cu 250%, pe fondul crizei petrolului. Este o creștere uriașă, iar impactul asupra costurilor de producție este imens”, subliniază Turdean.
Investiții în productivitate
Directorul Farmec mai spune că există o lipsă de predictibilitate și, în acest context, se cere o mai mare grijă în 2026 pe partea de investiții de orice fel. “Poate că de la anul putem să facem mai bine investițiile, dar acest lucru nu înseamnă că nu am făcut deloc. Chiar și pe investiții în echipamente am păstrat o cifră relativ egală cu anii anteriori. Am investit în automatizarea echipamentelor și creșterea productivității, pentru că aceasta înseamnă automat produse de calitate. Produs chiar de o calitate superioară la un preț mai mic. În fiecare an, inclusiv în 2026, achiziționăm linii de echipamente de milioane de euro. Este o constantă”.
Modelul business-ului de familie
Dincolo de cifre, Farmec funcționează după regulile unui business de familie adaptat la scară industrială. Condusă de Mircea Turdean și fratele său, compania păstrează valorile transmise de tatăl lor, cel care a dezvoltat fabrica dintr-un fost depozit de vopsele.
„Nu suntem doar niște acționari importanți, ci venim în fiecare zi la muncă. Eu sunt director general, fratele meu este zilnic aici, la fel și al treilea administrator, domnul Pântea. Ne preocupăm zi de zi de business, nu stăm deoparte să ne așteptăm dividendele. Ne implicăm direct în strategii, în decizii și în structura de personal”, detaliază CEO-ul Farmec.
Despre puterea exemplului personal, el spune că este vital să fii vizibil și implicat: “Nu mă rezum doar la ședințe cu directori sau cu șefi de birouri, ci sunt prezent acolo unde se întâmplă lucrurile. Mă plimb prin hale, prin depozite și birouri pentru că discut cu absolut toată lumea. Oamenii au nevoie să te vadă, să poată vorbi cu tine când apar probleme”.
Totodată, Mircea Turdean consideră delegarea o piesă esențială, dar care își pierde valoarea în absența monitorizării: „Trebuie neapărat să delegi. Dar ca să delegi, trebuie să ai oameni sub tine de calitate și să ai încredere în ei. Și nu în ultimul rând, trebuie să vorbim și de control. Odată ce delegi, nu înseamnă că ai scăpat. Dacă nu urmărești cum se realizează task-ul, tu ești de vină ca manager. Controlând tot timpul, dacă s-a greșit, poți din timp să corectezi și să îmbunătățești.”
Diversitatea, un factor de progres în business
Mai mult, compania încurajează activ schimbul de generații: copiii angajaților au prioritate la angajare, un sistem care s-a dovedit foarte eficient în loializarea personalului.
În paralel, Farmec investește masiv în atragerea tinerelor talente din universități – oferind inclusiv programe de doctorat în parteneriat cu Facultatea de Farmacie din Cluj, și susține învățământul dual prin parteneriatul cu liceul de specialitate „Ana Aslan”.
„În departamentul de cercetare avem peste 10 specialiști pe diferite segmente de vârstă: de la seniori de peste 50 și 60 de ani, până la tineri de 35+ sau chiar 25, abia ieșiți de pe băncile facultății. Această diversitate este vitală în orice departament, nu doar în laboratoare. Cei cu vechime vin cu o experiență de neprețuit, dar avem nevoie și de energia celor tineri, cărora să le transmitem meseria. Din această împletitură de generații iese, de fiecare dată, o treabă excelentă”, mai spune directorul Farmec.
.jpg)
.webp)
.png)
.png)
.webp)
.png)
